■「売上最大、経費最小のための努力を、日々創意工夫をこらしながら粘り強く続けていくことが大切なのです」

　「（京セラが）高収益を続けて来られたのも『売上を極大に、経費を極小に』という考え方でやってきたからなのです」

　「非常にシンプルな原則ではありますが、この原則をひたすらに貫くことで、京セラは素晴らしい高収益体質の企業となることができた」

　「売上を増やせば経費も増えるという、誤った常識にとらわれることなく、売上を最大限にし、経費を最小限に抑えていくための創意工夫を徹底的に続けていく、その姿勢こそが高収益を生む」

　（アメーバ経営では）「一般的な勘定科目よりもっと細かく分類した、現場に則した、実践的な経費科目（を使う）」

　「そのようにして細分化された採算表にあがってきた数字を見れば、職場のリーダーは『今月は、電気代がかさみすぎだな』などと、明確に経費の増減の原因を理解し、必要な改善策が打てる」

　「どんぶり勘定を行っていては、経営の実態が誰にもわからなくなってまいります」

　（京セラの高収益は）「経営の実態がよく見える経営管理システムを構築運用し、さらには『売上最大、経費最小』という経営の要諦を、ただひたすら追求してきたということが、最大の要因」

　「販売管理費を１８％も使っている会社もあれば、極力引き締めて１２、３％に抑えている会社もあります。その差が、実は税引前利益率の差となって現れてくるわけです」

　「宣伝広告費や営業費、それに接待交際費等といった販売管理費については、使い方によっては２、３％の差は簡単に出てしまいます。その販売管理費をいかに抑えるかということが、売上利益率を上げるカギになる」

　今回の学びを通して、スリーイーグループには「経費最小のための創意工夫」が不足していることに気づきました。また「細分化された勘定科目を検討し、経費の増減の原因を理解し、必要な改善策を打つ」ことも決定的に不足していることにも気づきました。

　対策として、早速８月７日の経営会議から、各アメーバリーダーの発表の方法を次のように変更し、経費最小の徹底的な実践を行いたいと思います。

　◇売上、社外粗利、社内売上、総収益、経費、差引収益、時間あたりについて

　前月対比（率）と前年同期比（率）をパーセンテージで重点項目シートに記入し、経営会議で発表する。また、改善が必要な点と、具体的な改善策についても発表する。

　◇社外売上、総収益、経費、経費の各勘定科目、差引収益のについて、　対売上比率に関して、前月比と今期（１０月から６月まで）比と前年同月比をパーセンテージで表した表を作成し、経営会議で発表する。また、改善が必要な点と、具体的な改善策についても発表する。