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2015年12月01日

おかげさまで25周年!

四半世紀のご愛顧に感謝!


本日2015年12月1日、株式会社スリーイーホールディングスは創業25周年を迎えました。皆様の長年に渡るご厚情に心より御礼申し上げます。

これもひとえに今まで耐え難きを耐え、忍び難きを忍んでついていてくれた従業員の皆さんのおかげだと思っております。

決して平坦な道ではなかったと思います。皆さん従業員の血と汗と涙の積み重ねで、こうしてスリーイーグループも晴れて25周年を迎えることができました。
重ね重ね心より御礼申し上げます。

思えば木造モルタルの知り合いの家を借りて、ないものづくしでスタートしたこの会社も、こんなにも大きく成長することができました。
いつ潰れるか、ヒヤヒヤしながら、誰にも負けない努力を積み重ねてきたあの頃をとても懐かしく思い出します。

そして今、私たちは新たなステージに突入しました。
すでに多くの人に支持をいただき世の中に認められた既存事業のみならず、私たちは新規事業をいくつもスタートし、さらにグローバル企業へと変貌していきます。

ぜひ、また次の四半世紀後、信じられぬほどの変革を遂げ、世界企業へと発展したスリーイーグループで、また再び多くの従業員の方々と共にこの喜びを分かち合いたいと思います。

今後共、引き続きよろしくお願いします。

ファウンダー 兼 代表取締役CEO 北中 彰

2015年10月01日

社名変更のお知らせ

このたび弊社株式会社スリーイーコーポレーションは、平成27年10月1日より、株式会社スリーイーホールディングスに社名を変更させていただく運びとなりました。
国内外の関連会社を束ねる持株会社として、今後株式会社スリーイーホールディングスはさらにグローバル化を加速し、社会貢献度の高い新事業を次々と展開してまいります。

これを機に更なる社業の発展を図り、引き続き皆様のご愛顧を得られますよう、専心努力いたす所存でございます。
今後とも倍旧のご指導ご鞭撻を賜りますようお願い申し上げます。
 

株式会社スリーイーホールディングス
 代表取締役CEO 北中 彰
                              

※ホームページアドレス、メールアドレス、電話番号、住所等に変更はございません。ホームページは10月1日よりリニューアルいたしました。

2014年09月28日

スリーイーグループ・ビジネスプラン発表会を開催

9月27日、秋葉原UDXで2015年9月期スリーイーグループ・ビジネスプラン発表会を開催しました。

 

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日本全国、そして海外から従業員が一堂に会して未来のビジョンを共有しました。

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スリーイーグループは、今後スリーイーコーポレーションをホールディングカンパニー(持ち株会社)とし、既存事業基盤と新規事業のシナジー(相乗効果)のあるM&A戦略やゼロから生み出す新規事業創出を通して成長していきます。


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日本国内における成長のみならず、ミャンマー、その他のアジア (香港/中国, 東南アジア各国)への進出・拡張を通して大きなビジョンを実現していきます。

 

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スリーイーグループのこれからの戦略と方向性に従業員のみんなも共感してくれたと思います。

CSO(チーフセールスオフィサー)の住谷さんも熱弁を奮ってくれました。

 

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海外戦略は、J&KグローバルよりCEOのブライアンとCOOの大澤さん、そしてGMのコチョーミントンが参加してくれ、英語から日本語への通訳をしながら発表してくれました。

 

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パワポが英語だったのでちょっとわかりにくかったかな?

 

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今回は特に若いメンバーが立派な発表をしてくれて、とても将来が楽しみです。

 

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一年間の優秀者の表彰も行いました。

 

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これからも、仲間のみんなにはイキイキと頑張って欲しい。

 

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成長のキーワードは 「4Values(4つの価値創造)」

1.Differentiation(差別化)

2.Speed(スピード)

3.Fun(楽しく)

4.Sharing(共有)

 

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懇親会のあとには全員で写真撮影。

翌日の私の誕生日も祝っていただきました!

 

これから1年間、次々に新しい価値創造をしていきたいと思います。 

2013年07月21日

経営の原点12ヶ条 「盛和塾第21回世界大会 塾長講話」より

 去る7月17日と18日の2日間に渡り、盛和塾第21回世界大会がパシフィコ横浜で開催されました。

 発足から30周年に当たる今回、世界各地から過去最高の68塾、4345名の来場により盛大に開催されました。

 塾長著書「生き方」は、今や世界中で300万部以上を売り上げる不朽の名作となりつつあります。

 暴走する資本主義社会において、今や稲盛哲学は世界の規範となりつつある感があります。

 稲盛塾長は京セラとKDDIをゼロから創業し、大きく成長発展させました。その売上は合計で5兆円以上に達します。

 そしてこの度のJAL再建の成功です。誰もが無理だと言ったJALの再建は、奇跡の再建と称され、今やJALは航空運輸業界で世界一の収益を誇っております。


 さて、今回は盛和塾世界大会の最後を飾る塾長講話の速記録をお届けします。

 今回のテーマーは「経営の原点12ヶ条」。私自身盛和塾東京において、活学講座「経営の原点12ヶ条勉強会」のリーダーを4年間に渡り務めていることもあり、今回の講話は大変感動的なものでした。

 何分にも、当日講話を聞きながらパソコンに入力した速記録ですので省略箇所も多数ございますが、特に経営者の皆様には、経営を伸ばすためにとても参考になると思いますので、ここにご紹介いたします。


「盛和塾第21回世界大会塾長講話」〜経営の原点12ヶ条〜


 ■はじめに


 経営の原点12ヶ条を日々実践すれば皆さんの経営は格段の進歩をする。

 今日は5条から12条までお話をしようと思う。昨年の忘年塾長例会で1条から4条までお話した。

 (盛和塾機関紙118号にその内容の記述がありますのでご参照ください)

 12ヶ条は短く平易な言葉だが、京セラとKDDIの成長発展、そしてJALの再建においても素晴らしい力を発揮した。

 日本航空に対する最初の意識改革の活動が経営幹部に対する12ヶ条の講話だった。日本航空が官僚的意識を拭い去り、高収益企業にふさわしい考え方を身につけた。そして最高益企業に生まれ変わった。

 今も日本航空では12ヶ条を勉強し続けている。今のリーダー研修会のテーマも12ヶ条だ。5月の勉強会でも植木社長が1条を解説された。今後も1条ずつ役員がコメントする勉強会をする。私が日本航空を去ったあとでも勉強を続けている。

 12ヶ条は多くの人が力を認める実践的な経営の要諦だ。ぜひその力を知り、理解し、実践していただきたい。


 ■5.売上を最大限に、経費は最小限に

 〜入るを量って出ずるを制する。利益を追うのではない。利益はあとからついてくる。


 京セラ創業時、私は経営について何も知らなかった。

 だったら「売上最大、経費最小にすればいいんですね」と経営を始めた。

 シンプルな原則だが、これをただひたすらに貫くことで京セラは高収益企業になることができた。


 売上が増えれば経費も増えるという誤った常識がある。

 売上最大・経費最小の創意工夫を徹底的に進めていくべきだ。 もし5割増しの売上になったとしたら、5割増しの経費と人員にしてしまいがちだ。だが、もし5割増しの受注なら2割〜3割の人員増ですませるのだ。

 そうすれば高収益の企業体質ができるのだ。

 売上増加は高収益企業になる千載一遇のチャンス。

 しかし殆どの企業が経費も増加させてそのチャンスを逃してしまう。

 もし、経費だけ増やせば、売上が落ちた時たちまち赤字経営に転落する。 そういうことが往々にして起こる。
 そして、組織ごとに収益が明確にわかるシステムが必要だ。

 そういう仕組を構築することが経営者の義務。

 創意工夫と努力があれば企業は成長していく。

 組織が拡大すると実態がわからなくなり、成長が止まる。

 成長しても精緻で全員が参加できる管理会計システムが必要。

 

 京セラは創業間もないころから、アメーバ経営に取り組んで来た。

 アメーバ経営者一般の財務会計とは異なる。

 アメーバといわれる小集団があり、そのリーダーがあたかも中小企業の経営者のように経営している。

 アメーバ経営では、時間当り採算という独自の計算方法でやっている。

 このような仕組みを時間当り採算制度と呼んでいる。

 月末に締めるとと月初には採算表が出てくる。

 どの部門が収益を上げているか一目瞭然にわかる。

 アメーバ経営では経費が現場に即した実践的な経費科目になっている。

 光熱費も水道代、ガス代、電気代というように、現場が理解できて、経費削減の考動が具体的に起こせるものでなければならないからだ。

 明確に経費の増減が理解でき、現場で必要な改善策が打てるようにするためである。


 日本航空でもこの制度が使われた。

 それは、私が日本航空に着任してすぐの頃の体験からだ。

 今の数字は?と聞くと、数カ月前のデータしか出なかった。

 誰が収益責任を負っているのか明確ではなかった。

 路線別、路便別の採算もわからなかった。

 そのため赤字を垂れ流し続けた路線が数多くあった。

 そのため私は路線、路便ごとにリアルタイムに採算がわかるシステムが必要と考えた。

 だから、450社以上で導入実績のあるアメーバ経営を採用した。

 それぞれの責任者が中心となって、収益性を高めるために創意工夫ができるように、KCMCの幹部とともに必死になって構築に取り組んだ。

 部門別の実績が翌月には出るようになり、それぞれの社員が懸命に再三改善に取り組んでくれるようになった。

 路便ごとに機材の変更などが臨機応変にできるようになった。

 経費の明細を全員で共有し、周知を集めて全員で経営改善に取り組めるようになった。

 そして、部門ごとの数字をもとに各リーダーに集まってもらい、業績報告会を開催した。

 この業績報告会では膨大な資料の中で、私が疑問に思うものがあれば、徹底して追求していった。

 そのような会議を続けるうちに、数字で経営することが当たり前になった。

 そして、それぞれの部門長がどのように経営していくのか、業績報告会で発表できるようになった。 2011年の4月からこの管理会計システムを導入し、今は全員で採算意識を高めている。


 日本では中小企業とできものは大きくなれば潰れると揶揄される。

 経営の実態が見えないまま大きくなるのは良くない。

 必要な経営改善が打てなくなり業績が伸びなくなる。

 京セラは近年の一時期を除き、ほとんど二桁の利益を上げてきた。

 このような高収益の企業体質が維持できたのは、独創的技術、付加価値のある製品があるという理由だけではない。

 経営の実態がよく見える管理会計システムを構築し、全社員を上げて売上最大経費最小をやってきたからだ。

 

  ■6.値決めは経営

 〜値決めはトップの仕事、お客様も喜び自分も儲かるポイントは一点である


 私はかつて京セラの役員を登用するとき、商いの原点がわかっていなければならないとして、夜泣きうどんの経営を考えたことがある。

 彼らに夜泣きうどんを経営させてみて、どれだけ資金が戻ってくるか、彼らにやらせてみようと考えたからだ。 うどん一杯といっても千差万別。

 営する人によって全く違う原価構成になる。

 また、出店立地も人によって違う。

 経営者の才覚が表れる。 

 そして値決めがある。

 学生街で夜泣きうどんをやる場合は、売値を抑えて数を出そうとするだろう。

 繁華街では高級感を出して数が少なくても利益が出るようにするだろう。

 値決め一つで経営の才覚があるかどうかがわかる。 そのため役員登用の登竜門としたいと考えた。


 経営の死命を制するのは値決めだ。

 製品の値決めにあたっては様々な考えがある。

 利幅を少なくして大量に売るのか、価格設定は無断階にある。

 まさに経営者の思想の反映である。

 価格を決めた時にどれだけ売れるのか、どれだけ利益が出るのかを予想するのは大変難しい。

 値決め一つで大きな損失が出る。

 製品の価値を正確に判断した上で、製品一個あたりの価値と販売数量の積が極大値になるようにしなければならない。

 お客様が求める最高の値段。その一点を見分ける。

 この一点を見分けるのは経営トップでなければならない。 これは値決めにあたって大切なことである。 お客様の求める最高の値段。

 価格が決まったら、その決まった価格でどのように利益を出していくかが大切。 営業マンがただ単にお客の言われるままに安い値段で出してきたら利益は出ない。


 しかし決まった価格で利益が出せるかは製造側の責任である。

 日本の企業のほとんどが原価主義である。

 しかし、競争が激しい市場では先に売値が決まってしまう。

 原価に利益を積み上げた価格では売れない。

 私は、新しい製品や技術を開発するだけが技術屋の仕事ではなく、どのようなコストで開発するかを考えることが重要だと言ってきた。

 熟慮を重ねて決められた価格の中で最大の利益を生み出す。

 固定概念は一切捨て去る。

 製品を最も低いコストで製造することを徹底して行う。

 値決めと仕入れ、製造のコストダウンが連動していなければならない。

 値決めだけが独立してあるのではない。仕入れとコストダウンにも責任をもたねばならない。

 だから値決めはトップがやるのだ。

 値決めをするときに、製造のコストダウンも考えていなければならない。


 素晴らしい経営を目指す方はよく考えていただきたい。

 値決めは経営者の人格が表れる。

 気の弱い経営者なら、安い値段で売ってしまう。

 高くすると売れないからだ。

 価格を決めるというのは今の値段で売ってもどうして利益が出るのかを考えるのだ。


 ■7.経営は強い意志で決まる

 〜経営には岩をも穿つ強い意志が必要


 経営とは経営者の意志の現れ。

 こくありたいと思えば何が何でもそれを実現する強烈な意志が必要。

 だが、目標を達成しなければ簡単に目標を修正してしまう人がいる。

 そのような態度は、従業員にも大きな影響を与えてしまう。

 それを痛切に感じたのが京セラが株式を上場した時だ。

 上場企業は業績予想を発表しなければならない。

 日本企業は簡単に業績予想を修正する。

 しかし、目標を見事に達成する経営者もいる。

 目標をあくまでも達成する経営者でなければ、現在のような激しい経済状況変化に耐えられないと思う。


 こうしたいと決めたのなら、経営者は強い意志でやり抜かなければならない。

 その時に必要なのは従業員の共感だ。

 目標が従業員が全員がやろうと思うものかどうかが大切だ。

 経営者の意志を全従業員の意志に変えるのが必要。

 高い経営目標をボトムアップで従業員から上がってきたようにする。

 方法は難しくはない。

 うちの会社は素晴らしい可能性があり、将来は大きく発展するというベースを作る。

 コンパで来年は倍にしようと言う。 そういう時に、おっちょこちょいで調子の良い社員に、やりましょうと言わせる。

 頭の良い社員に言うと、できない理由を並び立てる。

 つまり経営も心理学だ。

 絶対に目標は高く設定しチャレンジしていくことが大切。

 あまりにも高い目標を立てて何年も達成しなければ誰もが真剣に受け止めなくなる。

 しかし、前年にわずかに乗せただけの経営目標では会社はダイナミズムがなくなる。


 私は京セラが小さかった頃に、達成したら全員で香港旅行をしよう。しかしもし達成しなかったら全員で禅寺に行こうと宣言した。

 そうしたら見事達成して、全社員で香港旅行となった。

 このように単に目標を達成せよと言うのではなく、従業員の気持ちをリフレッシュし、モチベートする工夫が必要だ。

 最も大切なのは手練手管ではなく、何としても達成したい気持ちを従業員に率直に訴えかけるべきだ。

 かつて私はすべての部門の忘年会に出席したことがある。

 目標と達成の意志について理解を得たいと思ったからである。

 日本航空でも同様だった。

 毎日ホテル住まいで、朝から晩まで続く会議で細かな数字を追っていった。

 そうした私の懸命な姿を見て、日本航空の従業員は私の達成への意志を感じたはずである。

 経営者の意志で現れである経営目標を従業員と共有することが最も大切。

 そして、それができれば企業は必ずや発展する。


 ■8.燃える闘魂

 〜経営にはいかなる格闘技にも勝る激しい闘争心が必要


 実は先般、毎日新聞主催で講演をした。

 低迷する日本経済を再生するには燃える闘魂が必要だという話をした。

 大変感銘を受けたということで、本を作ってくれと言われた。

 というわけで「燃える闘魂」という本が近いうちに出版される。


 昨年の盛和塾世界大会でも話したが、経営おいても格闘技で必要とされる闘魂が必要だ。

 人が良すぎて喧嘩もしたことがない人は、闘争心のある人に社長の座を譲るべきだ。

 たとえ小さな企業でも、従業員を守るために凄まじい闘志で企業間競争に臨まなければならない。

 厳しい市場競争に負けそうになった京セラの社員には、かつて後ろから機関銃で撃ってやるといったものだ。

 経営においては、いくら企業間競争に打ち勝っても、円高、国際紛争、自然災害とあらゆる変動要素が発生する。

 安易にそれらを口実にしてはならない。

 こんにちに至るまでの京セラの道のりは平坦ではなかった。

 円の変動相場制。

 ニクソンショック。

 日米貿易摩擦。

 プラザ合意。

 長期に渡る経済低迷。

 サブプライム危機。

 次から次へと巨大な景気変動の波に襲われ、多くの企業が衰退していった。

 しかし京セラは違った。

 それは絶対に負けるものかという強い思い。燃える闘魂があったからだ。

 いかなる景気変動にも負けず、成長発展を目指してきたからだ。


 燃える闘魂には、優しい闘魂という意味もある。

 幼い鳥が襲われそうになったときに、親鳥は身を呈して守ろうとする。

 凄まじい闘魂と勇気だ。

 経営者として責任を果たすならば、そのような闘魂も必要だ。

 一度経営者となった瞬間に多くの従業員を守るために敢然と立ち向かう。

 また、なぜそのようなことができるのか。

 それは自分の従業員を何としても守らなければならないという経営者の責任感だ。

 責任感があれば、強い意志が備わる。

 今の日本では、自らの保身に走る経営者が多くなっている。

 自分で責任を取らず、部下が辞めていく。 日本ではアベノミクスにより、景気に楽観的に考えている人がいる。

 しかし、つい先日まで日本経済は6重苦に悩まされて悲観していたはずである。

 景気や経済変動に一喜一憂すべきではない。

 燃える闘魂で、誰にも負けない努力を行い、創意工夫を重ねるのだ。


 ■9.勇気をもって事に当たる

 〜卑怯な振舞いがあってはならない


 物事を判断するときには勇気が必要。

 人間として何が正しいかという原理原則に従い判断すれば誤りはない。

 多くの経営者が原理原則で判断しなければならないときに、様々なしがらみが生じ、判断を誤ることがある。

 政治家の横ヤリ、社内不祥事などの場面で、人間として何が正しいかという原理原則で判断せず、波風を立てないという基準で判断する時がある。

 断固たる判断。それが経営者の真の勇気。

 原理原則に基づいた正しい判断には勇気が必要。

 経営者に勇気がなく、怖がりで逡巡しているさまは従業員に伝染する。 たちまち信頼を失う。 経営者のふがいない姿は企業内に野火のごとく蔓延する。


 経営者に必要な勇気は胆力とも言える。

 知識・見識・胆識。 知識は様々な情報を理性のレベルで知っているということ。

 単なる知識はものしりだということ。

 知識を見識にまで高める必要がある。

 知識が信念にまだ高まった時に見識になる。

 社長は見識、つまり信念を伴った知識でなければ正しい判断はできない。

 しかし、見識に勇気が備わった時に胆識と呼べるようになる。

 何も恐れない。

 胆識が経営者に備わって初めて、いかなる状況でも正しい方向に経営の舵をとれる。

 真の勇気が経営者がもっているか。

 ぜひ胆識、魂の奥底からの勇気を持って正しい判断をしていただきたい。


 ■10.常に創造的な仕事を行う

 〜今日より明日、明日より明後日と常に改良・改善を絶え間なく続ける。創意工夫を重ねる。


 米国を代表するジャーナリスト、デイビット・ハルバースタムが著書「ネクストセンチュリー」で私のことを書いた。

 「次にやりたいことは、わたしたちには決してできないと人から言われたものだ」

 (What We like to do next is what people tell us we can never do)


 京セラはファインセラミックスという新しいものに取り組んだ。

 そして何兆円という規模の産業にした。

 つまり、ファインセラミックスの素晴らしい特性を生かして、ICパーッケージをつくったのだ。人工骨なども。

  このような独創的な企業経営ができた理由は京セラの技術開発力だけではない。

 技術がないから発展しないと嘆いてはいけない。

 他社に傑出した技術を持っている中小企業などない。

 今日より明日、明日よりあさってと常に改良・改善を絶え間なく続けるかどうかで、独創的な経営ができるかどうかが決まる。

 たとえば掃除。(略)

 東京駅で新幹線の掃除をする会社が注目されている。

 従業員参加型で創意工夫をして、モチベーションアップをしている会社がある。

 もし私が掃除会社を任されたら、誰にも負けない努力を創意工夫を重ねながら展開し、日本一、世界一の掃除会社にする。


 一日の差はわずかだが、1年もすると大きな変化になる。

 世の中の大発明もそのような地道な努力、創意工夫で生まれている。

 常に創造的な仕事をすることを業務方針とするのだ。

 そして経営者が率先垂範するのだ。

 京セラも太陽電池、複写機など広範囲に展開している。 最初はファインセラミックスしかなかった。

 独創的な経営が最初からできるわけではない。

 日々改良改善を求め、創意工夫を続けるかが鍵だ。

 そして未来進行形で考えることが必要。

 「できない」ことを「できる」に変えるのだ。

 現在の力で考えるのではなく、未来のある一点で達成することを決めてしまうのだ。

 いまはできないものを何としてもやり遂げたいという強い思いでしか創造的企業は生まれない。


 ■11.思いやりの心で誠実に

 〜商いには相手がある。相手を含めてハッピーであること。皆が喜ぶこと。


 思いやりは利他の心だ。

 自己犠牲を払っても相手に尽くそう。

 しかし思いやりや利他など、ビジネスの世界では実現は難しいと考える人が入る。

 しかし思いやりの心が最も大切。 情けは人のためならず。


 京セラが米国AVX社を買収したときのこと。(略)

 米国での企業買収に日本企業が成功した例はほとんどない。

 利害得失だけを考えるか、本当に相手のことと思いやるか。

 利他の心は一見損をしても、長い目で見ても素晴らしい効果がある。


 ■12.常に明るく前向きで、夢と希望を抱いて素直な心で経営する


 経営者はたとえどんな逆境があろうとも、常い明るく前向きでなければならない。

 苦しい局面でも夢と希望を失ってはならない。

 経営の諸問題に押しつぶされそうになった時、悲壮感がただよう。

 悲壮なまでに思いつめて悩みぬいて経営しなければならないのか。


 経営には凄まじい闘魂、くじけない意志力が必要。

 だからこそ、普段から明るく振舞わなければならない。

 なんとしてもやらなければならないという強い思い。

 何があっても自分の将来は輝かしい未来があると、楽観的生き方をしてほしい。

 自分の人生をポジティブに見る。

 これは生きる要諦、経営の要諦だ。

 努力をすればなんとかなると信じて、更に努力をする。

 無理矢理でも自分にそう思わせて努力を重ねる。

 そういう明るさは必ず報われる。

 それは自然がそのように作られているから。

 宇宙の意志。

 美しい心、思いやりに満ち、謙虚で感謝を忘れず、素直な心で努力を重ねる。

 善き心をもって善き行いをすれば必ずよい成果が現れる。

 日本航空でもそうだ。

 日本航空の奇跡の再建においては、我々の想像を超えた偉大な力が働いたと言わざるをえない。


 1つの自力と2つの他力を使うのだ。

 1つの自力とは、経営12ヶ条を通じて経営者の力を最大限に発揮することだ。

 2つの他力とは、1つ目は従業員の力を使うことだ。

 2つ目は、この世に存在する偉大な力(サムシンググレート・宇宙の意志)の助けを使うことだ。


 ■まとめ


 本日は、経営者が何を思い、何をすべきかを話した。

 まずは今日お話したことを懸命に努めていただく。

 あとは従業員の力と、偉大なる天の力(サムシンググレート・宇宙の意志)を使う。 そうすればみなさんの企業は必ず進歩発展する。


 盛和塾は盛友塾から30年という節目。

 盛友塾の時、京セラの売上は2500億円。今では1兆3000億円。

 第二電電も設立し、その後KDDIとなり今では売上は4兆円を超える。

 日本航空は世界最高の利益を上げる立派な航空会社になった。

 盛和塾は8000名の塾生。

 稲盛財団は京都賞で世界有数の顕彰事業を行う。

 このような想像を超えた大きな成長と発展は、私が特別なことをしたわけではない。

 そんな私の経営のエッセンスが経営12ヶ条だ。

 経営12ヶ条の実践が今日をつくった。

 そして天の目に見えない助力をいただいた。

 12ヶ条を通じて素晴らしい経営をして、盛和塾生が多くの社員の物心両面の幸福を実現することを祈念する。

 

 ※経営の原点12ヶ条はこちらをご参照ください。

  http://www.3egroup.jp/category/1579110.html

2013年07月15日

誰にも負けない努力をする

 私の座右の銘は「誰にも負けない努力」です。

 今回は、なぜ私が「誰にも負けない努力」を座右の銘とするのかを書きます。

 ◇「誰にも負けない努力」は経営を伸ばすために最も大切なこと。


 「誰にも負けない努力」は、スリーイーフィロソフィの「三大方針」のひとつでもあり、また「フィロソフィの根幹」12項目のひとつでもあります。

 また「誰にも負けない努力」は、盛和塾稲盛塾長(京セラ・KDDI創業者、日本航空名誉会長)の「経営の原点12ヶ条」の第四条にもありますし、「六つの精進」では一番目の項目です。

 稲盛塾長は「誰にも負けない努力」を「我々が生きる上で一番大切なこと」としています。また「誰にも負けない努力」について、このようにもおっしゃっています。

 「言葉をかえれば『毎日一生懸命働く』」ことが経営で最も大事」

 「このことを除いては、経営の成功も人生の成功もありえない」

 「一生懸命に働くこと以外に成功する道はない」

 「京セラ成功の理由の第一番目も、第二番目にも、第三番目も『誰にも負けない努力』をしたこと以外にはない」

 これほどまでに「誰にも負けない努力」は、経営を伸ばすための絶対的な条件なのです。


 ◇「誰にも負けない努力」をしなければ、誰もついて来ない。


 私は、経営者こそが「誰にも負けない努力」をしなければならないと思っています。

 経営者にとって、会社は自分のものです。特に中小企業においては、経営者は銀行に個人保証をさせられていますので、会社が倒産すれば経営者個人も再起不能に陥ります。

 まさに一心同体。経営者と会社は運命を共にしているのです。

 しかし、従業員にとってはどうでしょうか。

 会社が成長しても、自分が得をするわけでもないし、関係ないことだ思う人もいることでしょう。

 いくら頑張っても会社と経営者が儲かるだけだから、給料以上に働くと損をすると考える人もいることでしょう。

 会社が倒産しても、他に就職すればいいわけだし、会社が危機だとしても経営者がなんとかするべきであって、従業員には何の責任も義務もないと考える人も多いことでしょう。

 では、どのようにすれば経営者は従業員の力を最大限に発揮させることができるのでしょうか。

 それは、従業員の心をつかむしかありません。そして従業員の心をつかむためには、少なくとも経営者自身が「誰にも負けない努力」をしなければ、誰もついて来ないでしょう。

  経営者自身がすさまじい努力を重ね、全身全霊を込めて経営に打ち込んで初めて、従業員の心が揺さぶられるのだと私は思います。

 だからこそ、私は自分自身に「誰にも負けない努力」を課さなければならないと思っています。


 ◇「誰にも負けない努力」をしなければ、熾烈な競争に勝つことはできない。


 「現状維持は退歩の始まり」です。

 少子高齢化が進む日本。産業の競争力は弱まり、往時の勢いはどこへ行ったのでしょうか。

 しかし、この日本という成熟化社会の中で、優秀な企業や人が皆、必死に業績を伸ばそうとしているのです。

 そんな中で、ちっぽけな中小企業が現状維持しか考えていないようでは、周囲の競争が激烈ですので、やがては競争に負けてしまいます。

 中小企業が「このままでいいや」と努力を放棄し、守りに入っていると、堕落し没落するのは必至です。

 優秀な競争相手が皆努力をしているのですから、私たち自身が「誰にも負けない努力」をしなければ、到底熾烈な競争に勝つことはできません。

 人並みの努力では、決して厳しい競争に打ち勝つことはできないのです。

 ですから、私たちは次から次へと新しいことにチャレンジし、「誰にも負けない努力」で進歩・発展を目指さなければなりません。

 大きく高い目標を立て、「誰にも負けない努力」で迫り来る困難を乗り越え、大きく高い目標を成し遂げていくことでしか、私たちの未来を拓く方法はないと思います。


 ◇「誰にも負けない努力」をしなければ、能力不足を克服することことはできない。


 私は、大した能力のない自分にできることは、「誰にも負けない努力」をすることだけだと考えています。

 世の中には賢い人がたくさんいます。厳しい競争社会において、若い頃から人並み以上の努力を重ねてきた人がたくさんいます。

 ですから、私を含めて大した能力のない人、大した努力をしてこなかった人に到底勝ち目はありません。

 能力不足を補う方法はただひとつです。

 「誰にも負けない努力」で、能力不足・過去の努力不足を克服するしかないと私は思います。


 ◇「誰にも負けない努力」は人としての正しい生き方。


 「怠惰に過ごすこと」と「努力をすること」のどちらが人として正しい道でしょうか?

 答えは明白です。

 「誰にも負けない努力」は、人としての正しい生き方なのです。


 ◇「誰にも負けない努力」により、魂が磨かれ、素晴らしい人間に成長できる。


 「誰にも負けない努力」は、人間性を磨くことにつながります。

 朝早くから夜遅くまで一生懸命に働けば、暇がありません。

 「小人閑居して不善をなす」といいますが、人間は暇があればろくなことを考えないし、ろくなことをしません。

 ですから、忙しければ余計なことを考えなくても済みます。余計なことをしでかして失敗することも防ぐことができます。

 つまり「誰にも負けない努力」は、雑念妄念を取り去り、心を磨き、素晴らしい人間性、人格を形成することにつながるのです。


 ◇「誰にも負けない努力」とは生易しいものではない。

 「一生懸命仕事をしてますか?」と聞くと、ほとんどの人が「一生懸命やっています」と答えます。

 しかし「誰にも負けない努力」とは、そのような生易しいものではありません。

 単に「頑張っています」「一生懸命やってます」ではダメなのです。ほどほどの努力では到底「誰にも負けない努力」をしているとは言えません。

 「誰にも負けない努力」とは、誰もができるような、簡単なものではありません。「凄まじい努力をすること」「毎日、これ以上やったらぶっ倒れるほど努力すること」を意味しています。

 もし知的活動であるならば、「考えて考えて考え抜く」「寝ても覚めても考える」「四六時中考え抜く」ことを意味しているのです。


 ◇「誰にも負けない努力」をして初めて運が巡ってくる。


 経営の原点12ヶ条の「誰にも負けない努力」の副題には、「地道な仕事を一歩一歩、成功に近道なし。堅実に弛まぬ努力を」とあります。

 どんな偉大なことも地味な努力の積み重ねです。どんな地味な仕事でも、続けさえすればあっと驚くような偉大な仕事に成長発展します。

 何事も一足飛びには成し遂げることはできません。一攫千金を狙うような仕事のしかたでは、決して成功することはありません。

 どんな注文でも一個一個歩いてとっていかなければならないのです。

 しかし現実はなかなかそれができない。

 目標は大きい。「こんなことで大きな目標が達成できるのか」とどうしても思ってしまうのです。しかし、どんな偉大なことでも地味な努力の積み重ねです。

 いっぺんに売上が上がらないか、もっと簡便な方法がないかと考えるところから間違いが始まるのです。

 どんな巨大などんな目標であろうと、賽の河原の石を積み上げるような、気の遠くなるような努力の積み重ねなのです。

 誰にも負けない努力をしていれば、いつの日か神様が「あの会社の従業員はあれほどの努力をしているのだから助けてあげよう」と思ってくれるのです。

 逆にいうと、神様が助けたいと思うほどの努力をしなければ、我々の行く手に成功はありません。

 どんな偉大な仕事でも、些細な、地道な仕事の一歩一歩の積み上げです。

 地味な努力の積み重ねが偉大な成功を生むことを信じ、日々努力を積み重ねることが大切なのです。

2013年03月03日

盛和塾経営体験発表者 関東ブロック選考会に参加して 〜フィロソフィを信じ実践する〜

 私北中は、JAL奇跡の再建を成し遂げた稲盛和夫氏(京セラ・KDDI創業者)が主催する「盛和塾」に参加しております。
 その盛和塾では、世界大会を含めて年間14名の経営体験発表があります。
 今回、盛和塾経営体験発表者の関東ブロック選考会が3月2日土曜日に御茶ノ水で開催され、参加してまいりました。

 盛和塾の経営体験発表とは、フィロソフィ(稲盛塾長の経営哲学)を実践し、結果を出している経営者が多くの塾生の前でその経過と成果を発表するというものです。
 今回は、今年の盛和塾の例会や世界大会で経営体験発表ができる14名を選出するための関東予選という位置づけでした。

 今回は、関東地区の精鋭9名の経営体験発表を聞いて感じたことを記したいと思います。

 

 ◆従業員の幸せが経営の最大の目的意義であること

 経営の目的は、売上の拡大ではない。利益の拡大でもない。ましては経営者の個人的満足の追求でもない。もちろん、経営者の個人的利益の追求でもない。
 経営の第一の目的・意義は、従業員の幸せの追求である。

 今回の9名の経営体験発表を通じて、そのことを改めて認識しました。
 命を賭して従業員を守る。これをどの経営者も必死でやっていました。従業員の幸せが何よりも最優先なのだ。それ以上のものは何もないのだ。そのように思いました。
 会社を大きくすることが経営の目的になってしまってはならない。それは従業員の幸せを追求した結果、結果としてできることなのだ。そのように腹に落ちました。
 
 これからは、従業員の幸せが経営の第一の目的意義であることを確認する「戦略的フォーカス」を毎日朝礼で唱和したいと思います。

  

 ◆人として正しい道を歩めば、必ず天が味方をすること
 
 人として何が正しいか。人間としてのあるべき姿、生きる道とは何か。それがフィロソフィです。
 そして、フィロソフィを徹底して実践すれば、つまり、人として正しい道を歩めば、必ず天が味方をしてくれるのです。
 経営もそうです。人として正しい道を歩んで経営すれば、それがたとえ遠回りになったとしても、最終的には必ず天が味方をしてくれる。売上が拡大し、事業が進歩発展する。
 9名の経営体験発表を通じて、忘れかけていた大切なことを再認識しました。

 

 ◆「従業員を惚れさせんかよ」

 稲盛塾長の言葉に「30人や40人の社員なら、全員を惚れさせんかよ」という言葉があります。
 経営者たるもの、特にそれが中小企業なら、全従業員が自分に惚れ込んで「社長のためならどんな努力でもします」「社長にとことんついていきます」というくらいにしなければならない、というものです。

 9名の経営体験発表者は、皆必死に経営していました。従業員の心をひとつにするために、自分を犠牲にし全力で従業員の幸せの実現のために取り組んでいました。そして、従業員に常に感謝の心で接していました。
 「俺について来い。幸せにしてやる」そんな言葉で従業員の人生を預かっていました。
 結果、従業員が社長に惚れ込んでいました。

 スリーイーグループをここまで繁栄させてくれた従業員の皆さんに対し、私はもっと感謝しなければならないと思いました。
 そしてもっと心を磨き、魂を磨いて、皆が心からついてきてくれる魅力的な経営者に変わっていこうと思います。

 

 ◆経営は実行力が重要であること

 今回の9名の経営体験発表者の中から最終的に選ばれた3名は、共に実行力が卓越していました。
 強烈な意志と、魅力的な言葉で従業員の心をひとつにして、向かうべき道にまっしぐら。そのように感じました。

 これが正しいと信じたら、脇目もふらず猪突猛進する。その迫力。人を惹きつけ、引き込み、味方にするエネルギーが必要だと改めて感じました。

 

 ◆大善の心。フィロソフィを社内に浸透させる努力を怠ってはならないこと

 「毎日フィロソフィの読み合わせもしているし、もうこんなものでいいのではないか?」
 そのように感じて、フィロソフィの浸透を私は怠っていました。
 「みんな忙しいし、勉強会ばかりでは迷惑ではないか?」
 そのようにも私は感じて、手を緩めていました。勉強会の回数を減らしていました。

 しかし、それは間違っていました。
 大善の心が必要なのです。表面的には嫌がっていても、また厳しすぎるように思われることでも、大善の心で従業員のためにフィロソフィを浸透させなければならないのです。
 そうすることが、結果的に従業員の幸せにつながるのです。

 ですから決意しました。もう一度フィロソフィを社内に浸透させる努力を始めたいと思います。
 まずは幹部社員から始めたいと思います。

 

 こうした気付きの機会を与えてくださった盛和塾の皆様に深く感謝いたします。

2012年11月18日

日本航空の再建に学ぶ 〜社内勉強会を通して学んだこと〜

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 11月の社内リーダー研修、および一般勉強会では、「日本航空の再建に学ぶ」をテーマとして学びを共有しました。
 今、勉強会に関しての従業員の皆さんのレポートを読んで、私の心は爽やかな感動に包まれています。
 今がベストのタイミングだった。このテーマをやってよかった。そう思います。
 今だからこそ、私たちにはJAL再建の意味が理解できるし、自分のことのように感じ取ることができるのだと思います。
 そして、勉強会を通して私たちが日々取り組んでいることが、実は世界最高水準の経営システムであることがご理解いただけたと思います。

 ◇JAL衝撃の倒産

 スリーイーグループの従業員の皆さんには、JAL再建のスタート地点からその一部始終を逐次報告してきました。
 JALの衝撃的な倒産。そして、経営再建を引き受けた盛和塾稲盛塾長。
 私は未だにその両方の衝撃を忘れることができません。倒産前のJALはいいところも悪いところもありましたが、私自身は結構好きでした。私にとってJALは憧れのエアラインであり、憧れのブランドでした。
 しかしそのJALが倒産したのです。業績が悪いことは聞いていましたが、国策会社でしたので、倒産することはあり得ないと思っていました。それがまさかの倒産です。
 そしてもう一つの衝撃は、稲盛塾長がJALの再建を引き受けられたことです。

 ◇JAL再建の意味、その奥深さ

 2010年2月、稲盛塾長は政府からの要請を受け、日本航空の会長に無給で就任されました。
 京セラとKDDIを世界的な企業にまで育てられた塾長が、どうして経営破綻した日本航空の経営を引き受けなければならなかったのでしょうか?
 すでに塾長は当時78歳というご高齢でした。功成り名遂げられ、世界に名を知られる塾長が、敢えて火中の栗を拾うに至った悲愴なまでのご決意に心が痛みました。
 日本航空の再生は至難の業とも言われていました。もし再生に失敗したら、塾長の名前には大きく傷がついてしまいます。
 仮に再生が成功したとしても、あれだけ政府が支援したのだから、あれだけ犠牲になった企業や人がいたのだから当然だ、と世間は冷たい評価をするでしょう。
 そのような、ご自身にとって全く利益ならないばかりか、大変リスクの高い決断を塾長は下されたのです。
 敢えて火中に身を投じられ、自らの命を削って、ご自身の人生を賭けて日本航空の再生に挑まれたのです。
 塾長は日本航空の再建を請け負うことが、残された日本航空の社員の生活を守ることになり、ひいては日本経済のためにもなる重要なことだとの思いから、日本航空の再建を引き受けられました。
 その悲愴までの決意は今なお忘れることができません。

 ◇JAL再建を心から応援
 
 そして、盛和塾生は全員でJALの応援に立ち上がりました。もちろん、私自身も本気で応援しようと思いました。
 出張の際は、なるべくJAL便に乗るようにしました。(実は宿泊とセットにすれば新幹線よりも安くなります)
 またJALの乗るたびに、地上職やキャビンアテンダントの方に「応援カード」を渡して、激励をしました。
 JALの社員の方々も、必死に経営再建に臨んでおられました。それまでは、確かにサービスがひどい部分がありました。
 JALのイメージとしては、つっけんどんで、高慢で、鼻持ちならない、そんな感じがありましたが、倒産してからは皆さん謙虚にして驕らず、素直に真面目に一生懸命に再建に取り組んでおられました。
 私はそうしたJAL再建の一挙手一投足を見守ってきたつもりです。本当に、心から頑張って欲しいと思いました。

 ◇フィロソフィとアメーバ経営の導入

 私は当初から、塾長がJALを再生するからには、フィロソフィとアメーバ経営を導入するに違いないと確信していました。
 そして思った通り、フィロソフィとアメーバ経営はJALに少しずつ導入されていきました。
 まずは塾長自らによる経営陣へのフィロソフィ教育からスタートしました。そして経営の原点12ヶ条の紐解き講座。そして幹部勉強会。その後一般社員への浸透。そして、JALフィロソフィ手帳も作られました。
 その頃、JAL便に乗るたびに、JALで働く人たちの意識の変化が感じられるようになりました。顧客対応がとてもていねいになり、心のこもったおもてなしが感じられるようになりました。
 それまでは形式的だった機長のアナウンスにもあらん限りの心づくしと創意工夫が見られるようになりました。キャビンアテンダントも心からの笑顔で、やさしくに応対していただけるようになりました。

 アメーバ経営導入に関しては、アメーバ経営の申し子と呼ばれるKCCSマネジメントコンサルティングの森田会長から、逐次その過程を聞くことができました。
 思えば、こんなに小規模なスリーイーグループにとっても、アメーバ経営の導入は大変に骨の折れる作業でした。
 ですから、社員が3万人以上もいるJALで「小規模のアメーバをたくさん作って、部門別採算制度を導入する」ということは至難の技であることは誰の目にも明らかでした。
 森田会長はそのJALに、副社長としてアメーバ経営の導入を推進する立役者として招かれたのです。
 森田会長は当初から、「路線便ごとの採算管理をやる」とおっしゃっていました。私にはそれが大変難しいものであることが即座に理解できました。
 そもそも航空運送事業とは、大変多くの人が関わって仕事をしています。ひとつの航空機を飛ばすにあたっては、航空機を操縦するパイロットがいて、客室乗務員がいる。
 また地上では整備する人がいて、チケットを売る部門がある。カウンター業務を行う人、荷物をハンドリングする人。食事を準備する人、機内を掃除する人・・・
 このように、たくさんの人が関わって一つの航空機を飛ばしています。そのため、それを部門別に採算管理することは到底不可能と思えるものでした。もちろん、世界のいかなる航空会社もそういったことはやっていませんでした。
 しかし、部門別採算管理は健全な経営をするには必要不可欠なものです。世界中の航空会社はそれをやっていなかったため、赤字になっても原因追究が不十分でした。よって頻繁に倒産が起こり、合従連衡が絶えない業界です。
 そのような中で、JALは敢えてその困難な道を選びました。3万人以上もいる従業員を小規模なアメーバに分け、厳格な部門別採算管理を追求しました。そして、一便一便単位の採算管理も導入しました。
 そこまでやれたら結果は明白です。JALは猛スピードで再生していったのです。
 巨額の負債を抱えて倒産したJALは、更生1年目の10年度には営業利益1884億円(更生計画では641億円)、2年目の11年度には2049億円(同757億円)と、それぞれ更生計画を1000億円以上上回る目覚ましい回復を遂げたのです。

JAL再生.jpg

JAL軌跡の再生(週刊ダイヤモンド 企業特集より転載)

 

 ◇JALの社内勉強会に招かれて
 
 昨年夏、JALの社内勉強会に招かれたことがありました。
 勉強会は衝撃でした。鼻持ちならないJALのエリートたちが、フィロソフィに批判的な態度でいやいや勉強しているのだと高をくくって参加しました。
 しかし、実際は全く違いました。世界に冠たる企業であったJALが経営破綻し、皆強い衝撃を受けて、自分たちの過去の振る舞いを反省し、一からやり直そうという気概に皆あふれていました。
 JALの皆さんは、本当に会社をよくしようと、本気で考えていらっしゃいました。経営破綻した原因を他責ではなく、真に自分たちのの過去の行いに原因を求めて、変わらなければならないと本気で思っていらっしゃいました。
 それも、JALを再び世界に冠たる航空会社にするんだという強い思い。さらには、自分たちには必ずそれが成し遂げられるんだという、自分たちの可能性をあくまでも信じる姿勢に満ちあふれていました。
 客室乗務員の方をはじめとして、予約係の方、旅行会社への営業窓口の方、お客様サポート室の方、ウェブ販売担当の方、路線を計画する方、パイロットの方、整備の方、貨物担当の方、人事の方、そして多くの社員を束ねる役員の方々等々。
 みなさんそれぞれが、会社をよくしていこうという熱意にあふれていました。あくまでも明るく前向きに、未来を信じて、希望に満ちあふれておられました。
 もともとホスピタリティあふれるJALの社員の方々は、フィロソフィの理解も早かったのだと思います。
 先輩面を下げて安易に参加した自分自身が逆に学ばされました。

 ◇JALの再建を通じて学ぶこと

 JALの再建は私たちに多くのことを教えてくれました。
 私たちが4年以上をかけて導入したフィロソフィとアメーバ経営。新しい考え方、新しい経営手法に誰もが戸惑ったことと思います。中にはそれが原因で会社を離れていく人もいました。
 しかし、私は確信していました。フィロソフィとアメーバ経営こそが私たちを救うのだと。
 「絶対にフィロソフィとアメーバ経営は大切だ。絶対に私たちには必要だ。でもみんなを本気にさせるのは難しい・・・」そう思いました。
 私たちにとって、フィロソフィとアメーバ経営の浸透は長い年月が必要でした。しかし、私はJALの再建を通じて思ったのです。
 「JALの例を聞けば皆、共感できるはずだ。JALがフィロソフィとアメーバ経営によって軌跡の再建を遂げたことを学べば、皆本気になってくれるはずだ。JALの社員の大きな変化を目の当たりにすれば、フィロソフィとアメーバ経営の威力をわかってくれるはずだ」そう思いました。
 そして、そのJALの再生を皆で学ぶの日が訪れたのです。

 今、勉強会に関しての皆様のレポートを読んで、私の心は爽やかな感動に包まれています。
 今がベストのタイミングだった。このテーマをやってよかった。そう思います。
 今だからこそ、私たちにはJAL再建の意味が理解できるし、自分のことのように感じ取ることができるのだと思います。
 そして、勉強会を通して私たちが日々取り組んでいることが、実は世界最高水準の経営システムであることがご理解いただけたと思います。
 これからもフィロソフィとアメーバ経営を携えて、スリーイーグループの従業員皆で仲間の幸せのため、そして社会貢献のために、未来に向かって邁進しましょう!

2012年05月01日

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-21 〜スリーイーグループの社内行事について

 ◇スリーイーグループの社内行事について
 私たちは社内行事を大切にしています。毎月のお誕生会、ボウリング大会、バーベキュー大会などなど・・
 私たちの働く目的の第一は「みんなでみんなを幸せにする」ことです。仲間同士が分かり合い、信頼関係を築き、コミュニケーションを深めていくことにより、みんなでこの会社を盛り上げていきたいと考えています。
 みんなが家族のようにお互いがお互いの幸せを考えていきたい。だから私たちは従業員同士をスリーイーファミリーと呼んでいます。従業員同士がまるで家族のような関係で結ばれる「大家族主義」を私たちは目指しています。
 家族のような人間関係であることが、スリーイーグループの大きな特徴だと思います。

 

 

(つづく)

2012年05月01日

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-20 〜フィロソフィ(経営哲学)について

 ◇フィロソフィ(経営哲学)
 次に私たちのフィロソフィについてお話しします。
 フィロソフィには「人間としてこういう生きざまが正しいと思う」ことが書かれています。それは私たちの判断基準であり、私たちの人生と経営の哲学です。
 私たちが持つフィロソフィ手帳には72項目のフィロソフィが書かれています。私たちはこれを全員がことあるごとに学び、価値観を共有しています。
 フィロソフィの72項目の内容は、心やさしいものもあり、また強く、厳しいものもあります。
 私たちが素晴らしい成果を上げるためには、どういう心構えでなければならないか。このような生き方で人生を送り、仕事をしていけば、ひとりひとりの人生も幸福になり、会社全体も繁栄するのか。
 そのような行動基準を示したものがフィロソフィです。


 フィロソフィをひとつひとつご説明するには大変な時間がかかりますので割愛させていただきますが、簡単に言いますとフィロソフィには大きく分けて二種類あると言えます。それを縦軸と横軸にするとします。
 ひとつは社是にもあります「利他」です。それは「愛」「やさしさ」「思いやり」と言い表すことができます。これを横軸とします。右側が「利他」、左側が「利己」です。それは「調和」の軸と言ってもいいでしょう。
 私たちはフィロソフィを学び、できる限りこの調和軸の右側の方、「利他」の方向へと自分自身を変えていこうと努力します。
 そしてもう一つが「進歩・発展」です。それは「努力」と言ってもいいでしょう。これを縦軸とします。上が努力です。下は怠慢です。下のほうが怠け者ということです。
 私たちはフィロソフィを学び、縦軸の上の方を目指していきます。努力の方向、進歩・発展する方向を目指すのです。
 以上のように、フィロソフィは大きく分けて二通りに分類されます。
 ひとつが「利他」、一つが「進歩・発展」です。それを横軸と縦軸に置くと四つのエリアができます。その右上のエリア、つまり「利他」でありながら「進歩・発展」を目指すのが私たちのフィロソフィです。

 

 代表的なフィロソフィをご紹介します。

11.高い目標をもつ

 高い目標を設定する人には大きな成功が得られ、低い目標しかもたない人にはそれなりの結果しか得られません。自ら大きな目標を設定すればそこに向かってエネルギーを集中させることができ、それが成功のカギとなります。明るく大きな夢や目標を描いてこそ、想像もつかないような偉大なことが成し遂げられます。
 スリーイーグループは、東証一部上場、売上1000億、経常利益率10%を目指します。そのためには、企業哲学、行動指針においても超一流のものが要求されます。
 それは経営者や従業員にとって、窮屈な厳しい生き方を要求するものになるかもしれません。また経営者と個々の従業員に自ら果たすべき義務が生じることも忘れてはなりません。


 「現状維持は退歩の始まり」です。私たちスリーイーファミリーは、全員が自ら主体となって未経験分野まで仕事を広げていかなければなりません。自らの限界を打ち破って、未開拓分野に挑戦することこそが、私たちの未来を築いていくのです。

 この「高い目標をもつ」は「進歩・発展」を目指すフィロソフィの代表的項目です。私たちは。特にこの「進歩・発展」を重視しています。
 スリーイーファミリーには心優しい人が多いです。仲間のこと、お客様のことを思いやり、利他の心で仕事をしています。しかしこの「進歩・発展」することが難しいのです。
 人間は誰しも新しいものを怖がってしまいます。仕事で新しいものに取り組むのは勇気が必要です。失敗したらどうしよう、と考えてしまいます。そうすると今やれることだけに取り組んでしまいがちです。
 しかし、「現状維持は退歩の始まり」なのです。日本は人口が減少し、不景気です。円高で経済状況も大変厳しいです。皆食べるのに必死になっています。
 そんな中で現状維持だけをやっていると、周囲の競争が激烈ですので、やがては競争に負けてしまいます。現状維持だけを考えていると没落を招くのです。
 これは個人でも同じです。このままでいいや、と努力を放棄していると、怠惰な人生になり、堕落し没落していきます。


 ですから私たちは「進歩・発展」を強く目指します。新しいことにチャレンジし、進歩・発展を目指すのです。高い目標を立て、困難を乗り越えながらつかみとっていくのです。
 フィロソフィの「進歩・発展」の軸がこれからの私たちには必要とされています。だからこそ、皆さんを募集して、いっしょに「進歩・発展」していきたいと考えているのです。

 

(つづく)

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-21 〜スリーイーグループの社内行事について

2012年05月01日

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-19 〜ビジョン(将来像)について

 ◇ビジョン(将来像)
 次は私たちのビジョンについてお話しします。ビジョンとは私たちの将来像のことです。
 私たちスリーイーグループは、ジャスダック上場、そして東証一部上場を目指しています。そして、その後売上1,000億円 1兆円(5月5日に上方修正)・経常利益率10%を成し遂げ、日本有数、世界有数の企業になることを目指しています。
 なぜこんなにも大きなことを目指すのでしょうか。それは、企業として成長発展することが、全従業員の幸せをつくる上で必須だと考えているからです。
 スリーイーグループが成長することで、働く皆さんの待遇をよくすることができます。新しいことに次々にチャレンジし、それぞれの従業員がスキルを高め、働くステージを上げていくことができます。
 せっかくこの世に生まれてきたのだから、大きなことを成し遂げたい。仲間とともに一生懸命働き、高い目標を持ち、数々の困難を克服してつかみ取ることの喜びを味わいたい。
 そんな充実した人生を送ることが、人として大切なことだと私たちは考えています。そのために会社としても大きなビジョンを掲げ、仲間とともに頑張っていこう。困難を乗り越えてつかみとっていこう。
 そのように考えて、私たちは高いビジョンを掲げています。

 

(つづく)

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-20 〜フィロソフィ(経営哲学)について

2012年05月01日

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-18 〜ミッション(社会的使命:3つのE)についてB 【E−business(電子商取引の推進)】

 【E−business(電子商取引の推進)】
 私たちは、企業間電子商取引のリーディングカンパニーとして未来へと進化します。

 皆様にお配りしたオフィネットのカタログをご覧ください。
 こうして私たちはたくさんの事務用品を取り扱っています。しかもその単価は数十円のものからあります。
 このような単価の低い商品に対して、取引を手作業で行うことはとても非効率です。もし手作業で行えば、わたしたちはいくら頑張っても手間ばかりかかって、事業としては成り立たないでしょう。
 またこれはお客様にとっても同じです。小額で多品種の取引を手作業で行うことは、お客様にとっても多大な労力がかかります。手作業による間違いも増えます。
 ですから、私たちにとっても、お客様にとっても、取引の電子化は避けては通れません。私たちは積極的に取引のインターネット化、電子商取引化を図り、売り手買い手双方の効率化を推進していきます。

 

(つづく)

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-19 〜ビジョン(将来像)について

2012年04月30日

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-17 〜ミッション(社会的使命:3つのE)についてA 【Ecology(環境保護)】

 

 【Ecology(環境保護)】
 私たちは、環境保護、資源再利用、地球温暖化防止のために、環境にやさしい商品を普及させます。

 私たちと「エコロジー」との出会いはトナーカートリッジから始まりました。創業当初のインクリボンから、時代はやがてレーザープリンターの時代、つまり消耗品がトナーカートリッジにに変わっていきました。
 今プリンターは大きく分けて二種類あります。一つはインクジェットプリンターです。皆さんがお使いのものです。これは個人向けに使われることが多いです。
 そしてもう一つがレーザープリンターです。レーザープリンターは企業向けに使われることが多いです。
 インクジェットがなぜ個人向けかと言いますと、レーザープリンターに比べて価格が安いからです。しかし、印刷スピードがレーザーよりも遅いのです。
 企業ですと、やはり印刷スピードを求めます。プリンターの価格は高いですが、企業ではインクジェットよりもレーザープリンターが選ばれることが多いのです。
 私たちは当初インクリボンを販売していましたが、技術革新によりそれがレーザープリンターとインクジェットプリンター、つまりトナーカートリッジとインクカートリッジに変わっていきました。
 そして、私たちはインクリボンを企業向けに販売していましたので、私たちの仕事はインクリボンからレーザープリンターのトナーカートリッジへと変わっていったのです。
 しかし、そのトナーカートリッジが環境に大変よくないものだったのです。


 カートリッジ式は交換時に手が汚れないなど、とても便利なものです。しかし、トナー(黒い粉)が無くなっただけでカートリッジごと捨てなければならないものでした。
 どう見てもカートリッジの部分はまだ使えそうなのに、カートリッジごと捨てなければならなくなってしまったのです。
 20年前は、トナーカートリッジの箱には「使い終わったら燃えないゴミとして捨ててください」と書いてあったくらいです。
 ですから、当時のレーザープリンターユーザーは皆が皆、こんなにも大きなトナーカートリッジを使い終わったら捨てていました。
 大企業ともなると、10本も20本も捨てることになります。これはものすごい資源の浪費です。環境破壊です。
 しかし、皆そうするしかなかったのです。仕事をするためにレーザープリンターを購入した。
 レーザープリンターを使おうとするとトナーカートリッジを買わなければならない。しかしそのトナーカートリッジには選択肢がない。カートリッジ方式の純正トナーカートリッジを購入することになる。するとそれは使い捨て商品で環境に大変よろしくない。
 先ほども言いましたが、環境に悪いからこんなトナーカートリッジ使いたくない、と言いますとどうなるでしょうか?
 せっかく購入したレーザープリンターが使えないことになってしまいます。そうするとプリンターを購入した意味がなくなってしまいます。もとより、仕事ができなくなります。だからトナーカートリッジは購入するしかないのです。
 こうしてユーザーは完全に悪循環にはまってしまうのです。

 

 カートリッジ化でいくら便利になったからといっても、使い捨てをして貴重な資源を無駄にし、環境を破壊することは決して許されることではありません。
 そこで私たちはトナーカートリッジのリサイクル事業に乗り出しました。使用済みカートリッジを回収して、トナーを再充填してお客様に再びカートリッジを使っていただくというものです。私たちがトナーのリサイクル事業を始めたのは、関東地区では一番最初でした。
 これが私たちの3つのEのひとつ「エコロジー」の始まりだったのです。

 

 特に私自身は最初から環境論者であったわけではありません。たまたま扱っていた商品が環境によくないものだった。それを何とか解決しなければならないと思った。そこから自然に私たちの「エコロジー」が始まったのです。
 その後、先程も説明した通り、私たちはインクカートリッジのリサイクルにも乗り出しました。私たちはだれにもできなかったことを実現したのです。
 困難と思われていた使用済みインクカートリッジの回収をするために、使用済みインクカートリッジの回収ボックスを家電量販店に設置していったのです。
 そしてその後、プリンターメーカーによる様々な妨害やいじめにも耐え抜き、今や国内のインクカートリッジ市場において、エコリカ・リサイクルインクのシェアは約10%にもなりました。
 リサイクルインクの中では90%以上という驚異的なシェアを誇っています。
 トナーカートリッジのリサイクルから始まった私たちの「エコロジー」。それはインクカートリッジのリサイクルへと進化し、そして今、LED照明事業にまで発展してまいりました。
 照明のLED化を通して、原発問題を発端とするエネルギー不足、化石燃料の浪費による環境破壊、資源浪費に対して、私たち自身の手で解決させていきたい。
 私たちが立ち上がることで、少しでも環境に貢献できれば、そんな思いで私たちは仕事をしています。

 

(つづく)

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-17 〜ミッション(社会的使命:3つのE)についてB 【E−business(電子商取引の推進)】 

2012年04月29日

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-16 〜ミッション(社会的使命:3つのE)について@ 【Economy(経済性の追求、流通価格革命)】

 

 ◇ミッション(社会的使命)〜3つのE〜
 私たちスリーイーグループの従業員は、経営理念を具体的にどのように実現するのか。その行動指針が「3つのE」です。それは私たちのミッションであり、社会的使命です。

 

 【Economy(経済性の追求、流通価格革命)】
 私たちは、経済性に優れた商品を開発し、流通と価格に革命をもたらします。

 ここまでで説明したように、私が就職してすぐに出会ったビジネスが私たちの「エコノミー」の原型となりました。
 今から29年前の当時から、プリンターメーカーはユーザーの弱みにつけこみ、インクリボンに法外に高い価格をつけ、メーカー純正消耗品の販売によって膨大な利益を独占していました。
 プリンターメーカーはユーザーから消耗品の選択肢を奪い、大変な不利益をユーザーに与えていたのです。
 これに対して、できる限り安い商品を提供して、困っているユーザーを救おうというのが私たちの「エコノミー」です。
 あまりにも価格が高すぎてみんなが大変困っている、というお話は世の中にたくさんあります。私たちはそれらの問題点や矛盾をなんとか私たちの手で解決していきたいと思っています。
 こうした「エコノミー」を実現した企業の代表的な企業がユニクロ(ファーストリテイリング)ではないでしょうか?
 例えば今私が着ているワイシャツはユニクロのものですが、昔はこうしたちょっとしたワイシャツがすごく値段が高かったのです。通常は5千円くらい。いいものだと1万円を超えるものもありました。
 社会人になると忙しいですから、当時一人暮らしだった私は毎日洗濯することができませんでした。しかし、営業マンですから清潔が大切です。毎日ワイシャツを交換しなければなりません。そうするとワイシャツは最低10枚は必要になります。
 駆け出しの営業マンでしたので、ワイシャツ1枚5千円、1万円はあまりにも高いと思いました。ということで何度か安物のワイシャツを買ったことがありました。そうすると、途端に「安かろう悪かろう」の商品なのです。着心地が悪かったり、かゆくなってきたり、生地が体が透けてしまうほど薄かったり、一度洗うと極端に縮んだり・・・「安物買いの銭失い」を地で行っていました。
 そんな中で、ユニクロという会社は素晴らしいと思います。千円ちょっとですごくいいワイシャツを売っています。最近は私はユニクロばかり愛用しています。本当に助かっています。
 こうした「価格が高すぎて困っている人たちを助けるビジネス」をやりたいと私たちは考えています。これは大変大きな社会貢献になると思います。これが私たちの目指す3つのEのひとつ、「エコノミー」です。

 

(つづく)

 スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-17 〜ミッション(社会的使命:3つのE)についてA 【Ecology(環境保護)】

2012年04月16日

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-15 〜経営理念についてD 「三方よし」

 ◇三方よし
 古来より近江商人の間では「三方よし」が商人道の真髄であると言い伝えられてきました。
 それは「買い手よし、売り手よし、世間よし」というもので、つまり商売とは、買う人も、売る人も、さらにはその両者を取り巻く社会さえもよいというものでなければならない。「三方よし」でなければ真の商いではないということです。
 私たちはこの「三方よし」を大切にしています。私たちの幸せ、つまり「売り手よし」だけではなく、「買い手よし、世間よし」つまり、お客様に貢献し社会にも貢献することを大切にしています。
 私たちは、お客様、また我々に物を売ってくださる取引先、あるいは仕事を手伝ってくださる協力会社、さらには会社を取り巻く全ての人たちが共に生きていけるような、共生の関係を築いていきたいと考えています。

 事業とは単なる利益の追求を目的としているものではありません。仕事とはただ生活のためだけにしかたなく働くというものでもありません。
 私たちがいなければ、世の中はよくならない。人々が私たちの活躍を求めている。私たちの成果を心待ちにしている人たちがいる。仕事を通して、積極的に人のお役に立ちたい。仕事を通して社会貢献したい。    
 そのような熱い気持ちで私たちは働いていきたいと考えています。

 そして、この経営理念の達成のために私たちが具体的になすべきことが、私たちのミッション(社会的使命)、三つのEです。

 

(つづく)

スリーイーグループ会社説明会より 〜ミッション(社会的使命:3つのE)について@ 【Economy(経済性の追求、流通価格革命)】

2012年04月16日

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-14 〜経営理念についてC 「人類・社会の進歩発展と地球環境に貢献する」

 ◇人類・社会の進歩発展と地球環境に貢献する
 私たちの経営理念の第二の目的・意義は「人類・社会の進歩発展と地球環境に貢献する」です。
 
 働くことには大切な意味があります。生きることにも深い意味があります。
 働くことは、仕事を通じて一人でも多くの人のお役に立つことです。世の中のため、人のためになることです。
 皆さんは、今までは学生として社会から守られて生きてきました。どちらかと言うと税金を使う側でした。社会から「してもらう」側でした。
 しかし就職すると立場がガラリと変わります。働くことによって今まで社会受けてきた恩を返す側に回ります。税金を使う側から、税金を納める側に変わります。「してもらう」側から「してあげる」側に回るのです。
 皆さんも今までボランティアなどをされてきたこととは思いますが、個人でできる社会貢献には限界があります。しかし、仕事を通してなら、かなり大きな社会貢献ができます。
 一人のお役にたつのではなく、何百人、何万人、何十万人のお役に立つことができます。社会への貢献を仕事の目的としていけば、何百万人、何千万人のお役に立つことも不可能ではありません。それほど仕事が持つ力は大きなものがあります。
 働くことによって、一人でも多くの人のお役に立つこと。仕事=社会奉仕。それが私たちが働く意味なのです。

 

(つづく)

会社説明会でお話ししている内容 〜経営理念についてD 「三方よし」

2012年04月16日

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-13 〜経営理念についてB 「物心両面の幸福とは」

 ◇物心両面の幸福の「物」とは
 「物」とはモノです。「物」とは豊かさであり、待遇です。私たちが安心して生活できるということです。同じ仲間として、生涯を通じてこの会社で働いて生活ができることです。
 皆さんはまだ若く、家庭を持ってはいません。一人で生きていくなら、なんとかなるかもしれません。しかし、皆さんはこれから家庭を持つことになると思います。そうすると家族の生活を支えていかなければなりません。
 家族が幸せに、安心して生活するためには、まずはその基盤となる「物」が必要になります。それが物心両面の「物」です。

 ◇「心」の幸せとは
 しかし、人の幸せは物的なものだけではありません。心の幸せが必要です。
 物心両面の「心」とはその「心の幸せ」を意味します。

 皆さんは、何のために就職するのでしょうか?
 親が就職しないとうるさいからでしょうか?
 就職しないと世間体が悪いからでしょうか?
 友達みんなが就職するからでしょうか?
 大学を出たら就職することが常識だからでしょうか?
 遊ぶお金を作りたいからでしょうか?
 
 単に常識や世間体で働くなら、限界が出てきます。なぜなら、人は誰もが望む就職ができるわけではないからです。
 特に今の時代、就職活動は大変厳しいです。こうして皆さんは何十社も応募し、苦労されていることかと思いますが、希望の就職を叶えられる人はごくわずかしかいません。
 なんとか内定が出た。本意ではないがそこに就職する。そうした人がほとんどだと思います。
 私自身も、学生時代はあまり自分自身の将来や人生のことを深く考えていませんでした。就職活動自体も、あまり企業の研究もせず、流行に目を奪われながら大した軸も持たずに就職活動をしていました。
 そんな中で、やみくもに就職活動をして内定をもらい、自分の本意ではないところに何となく就職してしまう、ということが起こります。そして、これは自分の希望していた道ではないのだ、と思いながら、迷いながら仕事に就くことが往々にして起こります。
 これが不幸の始まりなのです。
 就職すると、時間の大半を仕事に費やすことになります。朝早く起きて、家に帰る頃にはもう夜になっています。まさに人生の大半が仕事になります。
 その仕事を、本意ではなく働くことが幸せでしょうか。自分の本当のやりたいことはこれではない、と迷いながら働くことが幸せでしょうか。
 また、単に世間体を繕うために働くことが、本当に幸せなのでしょうか。

 私たちは、働くことによって「心の満足」を追い求めたいと考えています。
 「心の満足」とは、一生懸命働いて、充実した人生を送ることです。また仲間とともに高い目標にチャレンジし、困難を克服しながらその高い目標を成し遂げることによって、何物にも代えがたい喜びを得ることです。
 ですから、まず必要なのが仕事を好きになることです。与えられた仕事が、出会った仕事が天職とも思えるようになるまで、仕事に打ち込むのです。
 仕事に打ち込めば成果が出てきます。いい仕事をすれば、お客様からも感謝されます。仲間からも感謝されます。感謝されるとさらにやる気も出てきます。
 お客様から感動されることもあります。感動が感動を呼び、本当にこの仕事をやってよかったな、と思えるようになります。そうしたことを通して、「たまたま就職した仕事」が「好きな仕事」「天職と思える仕事」に変わっていきます。
 こんな仕事はやりたくはなかった、と思いながら働いてもいいことは何もありません。私たちは、それぞれが仕事に精魂込めて打ち込み、新たなチャレンジを繰り返して働く喜びを追い求めます。そして、仕事を通して充実した素晴らしい人生を送りたいと考えています。

 また、私たちは心の豊かさを求めています。私たちはフィロソフィの学びと実践を通じて、人間性を豊かにし、心を高めていきます。
 すさんだ心には幸せは訪れません。人として正しいことは何であるかを学び、実践していくことにより、人間の本当の幸せが訪れます。
 先ほどお話した「仕事を好きになり、一生懸命仕事の打ち込む」ということも、「フィロソフィの実践」の一つです。このフィロソフィについては後ほど詳しく説明いたします。

 

(つづく)

会社説明会でお話ししている内容 〜経営理念についてC 「人類・社会の進歩発展と地球環境に貢献する」

2012年04月16日

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-12 〜経営理念についてA 「仲間の幸せをつくる」

 ◇仲間の幸せをつくる
 私たちの経営理念の副題には、「みんなでみんなを幸せにし続ける。私は私以外の全従業員を幸せにし続ける。」とあります。
 私たちは仲間として、同じ志を持つ同志として、みんなでみんなを幸せにしていきます。自分自身の幸せは仲間の幸せを願うことから始まります。私たちには自分以外の仲間全員を幸せにしようという考え方が根付いています。
 例えば、営業職になったとしましょう。今の季節はそうつらくはありませんが、これが夏になると外回りの営業はつらいものです。一生懸命営業活動していると汗が吹き出し、頭がクラクラしてきます。冬の営業は寒風吹きすさぶ中、手足を凍らせながら歩かなければなりません。雨の日はずぶ濡れになっても歩き続けなければなりません。
 また、お客様を獲得することは容易ではありません。何十件、何百件と断られることもあります。どんなに誠心誠意がんばっても、お客様から罵倒されることもあります。
 普通なら、こんなことやってられない、と思うものです。お客様と向きあうと、なにかと理不尽なことも起こります。もう我慢できない、と思うこともしばしばでしょう。そんな時、仲間のことを思うのです。
 「自分は選ばれて営業職になったのだ。会社では自分の営業成果を期待している仲間が待っている。仲間が親を待つ小鳥のように、口を開けて待っている。つらい、苦しいなどとは言っていられない。仲間のためにがんばろう!」
 こう思うのです。
 仲間とともに、みんなで幸せになる。みんなで一つの目標に向かって頑張る。仲間の幸せを願って頑張る。これが「全従業員の幸福を追求する」「みんなでみんなを幸せにし続ける」ということです。

 

(つづく)

会社説明会でお話ししている内容 〜経営理念についてB 「物心両面の幸福とは」

2012年04月16日

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-11 〜経営理念について@ 「全従業員の物心両面の幸福を追求する」

会社説明会でお話ししている内容 〜経営理念について〜

 ◇経営理念
 「全従業員の物心両面の幸福を追求し、人類・社会の進歩発展と地球環境に貢献する。
 みんなでみんなを幸せにし続ける。
 私は私以外の全従業員を幸せにし続ける。
 私たちスリーイーファミリーは全人類を幸せにし続ける。」

 経営理念とは、私たちの働く目的です。働く意義です。何のために働くかです。そして経営理念とは会社の存在意義でもあります。これを実現するためにスリーイーグループが存在し、この目的を果たすために、私たちは日々活動をしています。

 ◇全従業員の物心両面の幸福を追求する
 私たちの経営理念には、まず「全従業員の物心両面の幸福を追求する」とあります。つまり、私たちの第一の目的は仲間の幸せをつくることにあります。それも物心両面の幸せです。
 一般的には企業は利益を追求しています。大企業は大きな利益を追求します。中小企業では、経営者が自分自身の利益を追求していることがほとんどです。しかし私たちは違います。まず第一の目的が「従業員の幸せ」なのです。
 世の中にはお客様第一主義を掲げる企業も多くあります。しかし、私たちはお客様に満足を与えるには、まずそこで働く従業員が幸せでなければならないと考えています。
 なぜなら、従業員が幸せでなければそれはお客様に伝わってしまうからです。従業員同士の関係がギスギスしていたら、その信頼関係のなさはお客様にも伝わってしまいます。
 お客様に満足を与えるためにも、従業員の幸せが大前提となります。従業員が幸せであることが、ひいてはお客様第一主義にもつながると私たちは考えています。

 

(つづく)

会社説明会でお話ししている内容 〜経営理念についてA 「仲間の幸せをつくる」

2012年04月16日

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-10 〜社是「利他」について〜

会社説明会でお話ししている内容 〜社是「利他」について〜

 ◇会社紹介資料「スリーイーグループが掲げる経営哲学(フィロソフィ)とは?」を読みながら

 ◇社是「利他」
 「自分を犠牲にしても他を助けようとする考え方、それが利他です。
 スリーイーグループでは、全従業員が自分や自社だけのことを考えて行動をとるのではなく、まわりの人や社会のことを考え、思いやりに満ちた「利他の心」をベースとして業務にあたっています。」

 私たちの社是は「利他」です。
 利他とは、「利己」の反対です。
 利己とは、自分のことだけを考えるという意味です。ですから利他とは、自分のことだけを考えず、他人を思いやるという意味です。それは「やさしさ」、「愛」とも言えます。
 近頃、この「利他」という言葉がしばしば使われるようになってきました。東日本大震災の影響もあるのでしょう。大震災を経験して、誰もが「自分のことだけを考えていてはいけない「何か人のためにならなければならない」ことに気がついたのだと思います。
 「自分の幸福を自分のものだけにしてはならない。人に分け与えなければならい」
 大震災を経て、誰もがそのように気づき、「利他」の行動を開始したのだと思います。
 私たちは、自然の猛威を思い知るとともに、単なる経済発展だけを追い求めるのだけではなく、「利他」の心にもとづいた、人と人との調和、心のつながりを求めるべきだと気がついたのです。
 私たちスリーイーグループは、こうした「利他の心」をベースに活動をしています。私たちの企業活動は、そのすべてが「利他」につながると言っても過言ではありません。

 

(つづく)

会社説明会でお話ししている内容 〜経営理念について@ 「全従業員の物心両面の幸福を追求する」

2012年04月16日

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-9 〜エコリカLED照明についてB 「LED照明の普及を目指して『LED照明レンタル』を開始」

 ・LED照明の普及を目指して「LED照明レンタル」を開始
 この中でLED照明をご自宅でお使いの方はいらっしゃいますでしょうか?
 (いつ聞いても「誰もいない」ことがほとんどです)
 そうなのです。誰もが私たちが直面している電力不足の解消のために、LED化が必要だと知っています。また限りある資源を大切にし、地球環境を守るために照明のLED化が必要だと知っています。
 しかし、それにもかかわらず、実際にはLED照明の導入は遅々として進んでいないのです。
 それはなぜでしょうか。
 それは、LED照明の初期導入コストが高いからです。例えば電球であれば、従来の電球が1個百円だったものが、LEDになると千円〜二千円くらいかかってしまいます。
 LED照明の導入は電気代の削減もできますので、1年以上の長い目でみればコストは削減できるのですが、初期導入コストが高くて皆二の足を踏んでしまうのです。
 これだけ不況で、皆日々の生活をギリギリで送っているのに、電球にはお金をかけられない。LED照明の初期投資が将来的には元がとれて、結果的に大きなコスト削減になるとしても、今、目の前のお金が必要だ・・・それが消費者の偽らざる気持ちでしょう。
 これは企業でも同じです。企業では蛍光灯が主に使われています。こうした天井に設置されている蛍光灯です。蛍光灯においても、LED化するには大きな初期投資がかかります。この初期投資の重さに照明のLED化を躊躇する企業が後を絶たないのです。

 そこでこうした状況を解決するために私たちが始めたのが「LED照明のレンタル事業」です。
 「エコリカ蛍光灯型LED照明レンタル」であれば、お客様は初期投資が全くかかりません。わずかな月額レンタル料だけで電力削減とコスト削減が同時に実現できます。多大な初期投資に二の足を踏んでいた企業が、LED照明の導入に踏み切ることができます。
 私たちは、この画期的なLED照明のレンタル事業を通じて、LED照明の普及を推進し、節電に貢献します。そして、少しでも限りある資源を未来の子供たちに遺し、人類の繁栄と地球環境の保全にお役に立ちたいと考えています。

 

(つづく)

会社説明会でお話ししている内容 〜社是「利他」について〜

2012年04月16日

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-8 〜エコリカLED照明についてA 「LED照明への思い」

 ・LED照明への思い
 今、東日本大震災による原発事故で、国内すべての原発が停止しようとしています。
 そうした中、現在の電力はそのほとんどが化石燃料を燃やすことによって生み出されています。つまり、限りある資源がどんどん燃やされてしまっているのです。
 2050年には地球上の人口は100億人に到達すると言われています。その時、地球上の限りある資源や食糧は決定的に不足してしまいます。
 未来の子供たちにこの地球を遺していくためには、まず、資源の浪費を食い止めなければなりません。
 特にさまざまな有効利用ができる化石燃料は、単に燃やしてしまうのはあまりにもモッタイナイ。
 私たちが今できることには限りがあります。
 私たちが今すぐできること、それは照明をLED化して節電すること。
 この人類の大きな課題に、私たちは貢献したい。
 LED照明の普及を後押しすることが、私たちに課せられた使命であり、私たちが働く意義でもあると考えています。

 

(つづく)

 会社説明会でお話ししている内容 〜エコリカLED照明についてB 「LED照明の普及を目指して『LED照明レンタル』を開始」

2012年04月16日

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-7 〜エコリカLED照明について@ 「なぜ私たちがLED照明を取り扱うのか」

会社説明会でお話ししている内容 〜エコリカLED照明について〜

 ◇エコリカLED照明のカタログを紹介しながら

 ・なぜ私たちがLED照明を取り扱うのか
 ここまでお話ししたように、エコリカリサイクルインクは、それまで純正インクしか存在せず、ユーザーに選択の余地が全くなかった暗黒の時代に彗星のごとく現れ、誰もできなかったこと「インクカートリッジのリユース・リサイクル」をものの見事に短期間で成し遂げました。
 そしてあっという間にマーケットに普及し、エコリカの理念である「人と地球に貢献する」が実現しました。

 そしてエコリカは、その創業の理念にもあったように「次なる環境貢献商品」のリリースを模索し始めました。

 「環境に貢献する商品」と言っても容易ではありません。世の中の環境ビジネスが、そのほとんどが事業として成り立っておらず、単なるボランティア活動になってしまっているのが現状です。
 環境とビジネスを両立させることは容易ではありません。エコリカとしても、リサイクルインクに次ぐ事業で失敗をするわけにはいきませんので、慎重に事業を検討していきました。
 その中で生まれたのが「LED照明事業」です。

 エコリカは家電量販店に販路を持っています。その販路を最大限に生かした「次なる環境貢献商品」として、LED照明に白羽の矢が立てられました。
 家電量販店の店頭で商品を売らせてもらうことは簡単ではありません。家電量販店の店頭には数多くの商品があり、熾烈な競争を極めております。そんな中でエコリカはほとんどの家電量販店の店頭で売り場をいただいています。その強みを生かせる商品がLED照明でした。
 LED照明は、今までの照明に比べて電力が大きく削減できます。電力の削減により、限りあるエネルギー資源の浪費を防ぐことができ、かつ電気代の削減にもつながります。
 またLED照明は長寿命です。従来の照明に比べて数倍〜十数倍の長寿命ですので、使い捨てにされる資源も少なくて済みます。電球交換における作業コストも削減できます。

 

(つづく)

会社説明会でお話ししている内容 〜エコリカLED照明についてA 「LED照明への思い」

2012年04月15日

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-6 〜エコリカ・リサイクルインクについてE 「エコリカの社会貢献」

 ・エコリカの社会貢献
 エコリカは、こうして誰も成し得なかったインクカートリッジのリサイクル事業を見事成功させ、インクカートリッジのリユース・リサイクルを世の中に普及させました。
 エコリカの社会貢献は相当なものだと思います。
 苦しんでいた何千万人もの人たちが、純正品の呪縛から解き放たれました。
 そして、使い捨てにされていたインクカートリッジも、回収され、再利用されるようになりました。限りある資源が循環するようになったのです。
 
 エコリカのたどってきた道はできすぎなのかもしれません。しかし、私たちはエコリカ事業のように、ひとりでも多くの人のお役に立てるビジネスを今後もやっていきたいと
思っています。
 仕事を通じて、ひとりでも多くの人のお役に立つ。それが、私たちの社是であり、経営理念であり、フィロソフィだからです。

 

(つづく)

会社説明会でお話ししている内容 〜エコリカLED照明について@ 「なぜ私たちがLED照明を取り扱うのか」

2012年04月15日

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-5 〜エコリカ・リサイクルインクについてD 「青天の霹靂、エプソンから訴えられる」

 ・青天の霹靂、エプソンから訴えられる
 マーケットにインクカートリッジをリサイクルする道を切り拓き、エコリカはどんどん普及していきました。
 しかし、好事魔多し。エコリカは8年前のある日、突如エプソンから特許侵害だと訴えられたのです。
 そもそもインクカートリッジのリサイクルとは、使用済インクカートリッジを磨いてきれいにし、インクを詰めなおし、フタをして販売するだけの商品です。特許侵害しているはずがありません。
 が、これがプリンターメーカーなのです。自分たちの莫大な利益を守るために、ありとあらゆる手を使って、非純正品を排除してくるのです。

 

 ・3年にも及ぶ法廷闘争
 エプソンとの訴訟は3年にも及びました。
 日本では、一旦訴えられると犯罪者扱いされてしまいます。もし敗訴したら莫大な賠償金になるということで、社会的信用も地に堕ちます。
 しかし、私たちには信念がありました。

 「ここでくじけてはならない」
 「オレたちがやらなきゃ誰がやる!」
 「オレたちがいなけりゃこの世は闇だ!」
 「リサイクルの灯を消してはならない!」

 

 ・勝訴へ
 それは苦難の道でした。茨の道でした。しかし、エコリカはまず東京地裁で勝訴。そして第2審の知財高裁でも勝訴。そして訴訟の提起から3年、ついに最高裁でも勝訴したのです。
 勝訴の勝ち名乗りを受けた時、もう競争相手はいなくなっていました。最初はリサイクルインクの同業他社も数社あったのですが、エコリカがエプソンから訴えられて苦しん
でいるのを見て、そのほとんどがインクカートリッジのリサイクル事業から撤退していたのです。
 そして、エコリカの時代がやってきました。
 それ以来、エコリカは約10%という驚異的なマーケットシェアを持ち、もちろん互換インクではナンバーワン。そして、インクカートリッジ全体でもキヤノン、エプソンに次ぐ第3位の位置を保ちつづけているのです。

 

(つづく)

会社説明会でお話ししている内容 〜エコリカ・リサイクルインクについてE 「エコリカの社会貢献」

2012年04月15日

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-4 〜エコリカ・リサイクルインクについてC 「オレたちがやらなけりゃ誰がやる」

 ・プリンターメーカーの純正消耗品による莫大な利益
 プリンタービジネスというものは、プリンターを安く売って、その消耗品であとから儲けるビジネスモデルです。そしてその利益は莫大です。
 あるプリンターメーカー出身の方に聞いたことがありますが、そのメーカーのカートリッジによる利益は年間6千億円に及ぶそうです。
 ですから、プリンターメーカーはその莫大な利益を守るために、ありとあらゆる手段をつかって非純正品を市場から排除しようとするわけです。
 そしてエコリカが誕生するまでは、そうした妨害行為にすべての汎用インクメーカーが行く手を阻まれ、無残にも敗れ去っていました。

 

 ・オレたちがやらなけりゃ誰がやる
 9年前まで、すべてのインクジェットプリンターユーザーはたいへん困っていました。ユーザーには消耗品の選択肢はありませんでした。全員が使い捨てタイプであまりにも
高すぎるインクカートリッジを疑問に感じながら使っていたのです。まさに暗黒の時代だったと言えます。

 そして、私たちは立ち上がったのです。
 「オレたちが立ち上がらなければ!」
 「オレたちがやらなきゃ誰がやる!」
 「オレたちがいなけりゃこの世は闇だ!」

 誰もがおじけづいて、しっぽを巻いて逃げていく中、私たちは立ち上がりました。
 「インクカートリッジを回収してリサイクルしよう!」

 まず、家電量販店の店頭に回収ボックスを設置しました。これがよかったと思います。ほとんどの家電量販店には今もエコリカ回収ボックスがおいてあります。つまり、エコ
リカはカートリッジの回収を制覇したのです。
 そして、次に回収したカートリッジをきれいにし、インクを詰め直し、回収ボックスを設置いただいている店舗一店一店でリサイクルインクを売り始めました。
 最初はお客様にも抵抗がありました。見たこともないものには誰しも疑いを抱くものです。ましてや実績のないエコリカというメーカーです。
 しかし、水が低いところに流れるように、エコリカは徐々に、徐々に普及していきました。

 

(つづく)

会社説明会でお話ししている内容 〜エコリカ・リサイクルインクについてD 「青天の霹靂、エプソンから訴えられる」

2012年04月15日

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-3 〜エコリカ・リサイクルインクについてB 「エコノミーとエコロジーを実現」

 ・エコノミーとエコロジーを実現
 高すぎるインクカートリッジ。それをどうにかもっと安くユーザーに提供できないか。これが私たちスリーイーグループの3つの「E」の一つ、「エコノミー」です。
 限りある資源を使い捨てにしているインクカートリッジ。もっと地球環境にやさしくできないのか。これも3つの「E」の一つ、「エコロジー」です。
 このエコノミーとエコロジーを実現したのがエコリカリサイクルインクです。
 インクカートリッジが高すぎて困っている人たちを助けてあげる。そして、使い捨てにされているインクカートリッジを回収し、再利用し地球環境に貢献する。それがエコリ
カの事業です。
 しかし、たったこれだけのことなのに、9年前までは行われていなかったのです。

 

 ・プリンターメーカーの妨害行為
 私たちがエコリカを始める9年前までは、インクカートリッジは純正品しか売られていませんでした。
 インクジェットプリンターを使う人はたくさんいます。そのたくさんの人たち全員が、9年前でインクカートリッジが高すぎて困っていたのです。
 では、なぜ純正のインクカートリッジしかなかったのでしょうか。
 実際は10年以上前にも、何社かが純正品でない安いインクカートリッジを売ろうとしました。しかしどこもがことごとく敗れ去っていったのです。
 なぜでしょうか。それはこういうことが起こったのです。
 ある会社があるメーカー用の汎用インクカートリッジ(新品だが純正品でないインクカートリッジ)をある家電量販店の店頭で売り始めたことがありました。しかし、すぐに妨害が入りました。
 プリンターメーカーがお店にやってきて店長をつかまえ、汎用インクを指さして、「店長、あなたはなんてものを売っているんだ!こんなことをしてもいいと思っているのか!プリンターをもう売らせてやらないぞ!」と言って帰ったのです。
 家電量販店が有名メーカーのプリンターを売れなくなったら死活問題です。店長はビビって、すぐにその汎用インクを撤去してしまいました。
 他のメーカーが別の汎用インクをつくっても同様でした。プリンターメーカーは店頭に純正品でないインクが並ぶと、都度店長や会社に圧力を掛けてその独占を維持していたのです。

 

(つづく)

会社説明会でお話ししている内容 〜エコリカ・リサイクルインクについてC 「オレたちがやらなけりゃ誰がやる」

2012年04月15日

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-2 〜エコリカ・リサイクルインクについてA 「限りある資源を使い捨てにしているインクカートリッジ」

 ・限りある資源を使い捨てにしているインクカートリッジ
 そしてもう一つ、インクカートリッジは使い捨てタイプになっています。一回使ったら、外のケースごと捨てる、というしくみになっています。これは環境によくありません。
 カートリッジは石油などの資源を使って作られています。それを中のインクがなくなったら使い捨てにする、というのがインクカートリッジです。
 地球上の資源には限りがあります。それをどんどん使い捨てにするというのは果たしていいことでしょうか?
 実際、インクカートリッジというものは便利にできています。手を汚すことなくカートリッジの交換ができて大変便利です。
 もし、カートリッジ式ではなく、インクのボトルをプリンターにドボドボと注ぐ方式だったとしたらどうでしょうか?
 きっと、インクで手が汚れたり、プリンターが汚れたり、また机や床にインクがこぼれて汚れてしまったりして、大変なことになると思います。
 その点、カートリッジ式はとても簡単・便利に交換ができます。今やカートリッジ式は無くてはならないものになっているとも言えます。
 しかし、その便利さの裏では地球上の資源の無駄づかいが行われているのです。

 

(つづく)

会社説明会でお話ししている内容 〜エコリカ・リサイクルインクについてB 「エコノミーとエコロジーを実現」

2012年04月15日

スリーイーグループ会社説明会「トップセミナー」より-1 〜エコリカ・リサイクルインクについて@ 「高すぎるインクカートリッジ」

2013年の新卒採用を開始しました!

 来年(2013年度)の大卒新人を採用するための会社説明会を開始しております。
 これから数回に渡って会社説明会を行い、順次面接・選考を重ねていくことになります。私たちの仲間として、そして同じ思いを持つ同志としてやっていけそうな、そしてスリーイーグループの未来と成長の立役者になれるような、優秀で積極的な学生を見つけたいと考えております。
 今回は、会社説明会でお話ししている内容の要点をお伝えしたいと思います。

 

会社説明会でお話ししている内容 〜エコリカ・リサイクルインクについて〜

 ◇エコリカインクカタログを紹介しながら
 ・エコリカとは
 インクジェットプリンターをお使いの方はいらっしゃいますか?
 また、エコリカをご存知の方はいらっしゃいますでしょうか?

 エコリカ事業はとてもわかりやすい事業ですので、まずはエコリカについて説明させていただきます。
 エコリカは9年前に、弊社と大阪にあるエムエスシーという会社が共同で設立した会社です。

 

 ・高すぎるインクカートリッジ
 エコリカは、使い捨てにされているインクカートリッジを回収し、そのカートリッジを磨き、きれいにして、インクを詰めなおして販売するという、リユース・リサイクルを行っています。
 皆さんのほとんどがインクジェットプリンターをお使いとのことですが、インクカートリッジが高いと思いませんか?
 そうなんです。インク自体はそんなに高くはないのですが、カートリッジに入ると途端に高くなります。
 なぜそんなにインクカートリッジは高いのでしょうか?
 それは、一度プリンターを買ったユーザーは必ずインクカートリッジを買うので、プリンターメーカーがその弱みにつけこんで、思いっきり値段を高くしているからです。
 どんなにインクカートリッジの値段が高くても、ユーザーはそのインクカートリッジを買います。なぜなら、プリンターを買って、インクカートリッジが高いから使わない、となるとプリンターを買った意味がなくなるからです。
 そうなのです。ユーザーはプリンターを買った瞬間から、メーカーの罠にはまっているわけです。ほとんどのユーザーが、プリンターを購入するときには消耗品のことなど考えもしません。そこを巧みに突いたのが、プリンターのビジネスモデルなのです。

(つづく)

会社説明会でお話ししている内容 〜エコリカ・リサイクルインクについてA 「限りある資源を使い捨てにしているインクカートリッジ」

2011年09月26日

絶対的積極 〜スリーイーグループ 三大方針より〜

 生きていく上で、すべてを取り仕切るものはその人の「心の持ち方」です。。
 従って、私たちが仕事をしていく上で、また人生を歩んでいく上で失ってはならない姿勢、それが「絶対的積極」です。それは「いつも前向きに積極的に考える」強い心の在り方です。
 常に「できる、できない」と迷う人は結果を出すことができません。私たちは、気をつけて感情コントロールをしないとマイナスのエネルギーに負けてしまうからです。
 人の行動を決め、人生を豊かにするのは明るく保たれた心なのです。仕事が上手くいかない場合は、心の中に積極的になりきれていないところがあるのです。この状態を脱するためには、マイナスの気持ちに心が支配されないように否定語は使わないことです。
 思い通りの成功を実現したいのなら、悲観的でない危機感を持ちつつ、可能性を追求し続ける挑戦心で悩まず即実行することです。覚悟を決めて挑戦すれば、結果は必ずついてくるものです。
 どんなときでも明るくおおらかに、「絶対的積極」な態度こそ、仕事や人生を好転させていくのです。

2011年07月18日

「最後まで絶対に諦めない」「仲間を信頼し闘うチームワーク」〜なでしこジャパンのW杯優勝に思う

なでしこジャパンが、米国をPK戦の末下し、女子ワールドカップで初優勝しました。
歴史を塗り替えるこの偉業に、なでしこジャパンのスピリッツ=フィロソフィを垣間見ることができました。

◇試合後、MF沢穂希のコメント
「信じられません。自分自身、最後まで走り続け、全力を出し切りました。ずっと世界一を目指して頑張ってきたので、本当にうれしいです。5回目のワールドカップで、しっ
かり結果を出せました。日本の皆さんの応援が励みとなりました。金メダル持って日本に帰ります」
「最後まで絶対に諦めない」「もうダメだというときが仕事のはじまりまり」「全身全霊をこめて誰にも負けない努力する」こうしたことの積み重ねが「神の啓示」つまり、勝利の女神に通じたのでしょう。
18年もの間、ワールドカップに5回も出場し、「夢と志を持ち、ゼロから頂点を目指す」沢選手の行動が、今大きな花を開かせたのです。

◇FW安藤梢のコメント
「なでしこジャパンをドイツでアピールするつもりでやって来たので、よかったです。とにかく1人1人が最後まであきらめずに戦っているので、チームのためにしっかりと戦おうと思っていました。先輩たちが築き上げてきたものがあったからだと思います」
高い頂を目指すには、チームワークがとても重要です。
「仲間との絶対的な信頼関係」「仲間への感謝の心」「チームのためにそれぞれが持ち場での役割と責任を果たす」
誰もができないと思っていたことを成し遂げる奇跡は、まさにこの強い絆、チームワークにより生まれたのだと思います。

◇FW丸山桂里奈のコメント
「(表彰台からは)今まで生きてきた中で一番いい景色でした。信じられない気持ち、夢みたいな気持ちでした。みんなでひとつになって勝ち取った大会。震災以来、日本が苦しい状態が続いている中で、立ち上がる人の姿を見て力になったし、その力が優勝を導いてくれた。日本がひとつになって勝ち取った優勝です」
個々の思いは、やがて仲間の思いになります。チームのために闘う姿は、やがて周囲に感動を与え始めます。そしてそれは、社会への大きな貢献につながっていきます。
未曽有の大災害に見舞われた日本が復興へと立ち上がるためには、夢と希望を失わないことが大変重要です。
なでしこジャパンの偉業は、諦めたくなる気持ち、くじけそうになる弱い心を奮い立たせて、瓦礫の中から復興へと立ち上がる強い力を私たちに与えてくれたと思います。
どんなに劣勢でも、どんなに状況が悪くとも、どんなに悲惨な状況であっても、決して夢と希望を失ってはならない。常に明るく前向きに、夢と希望を抱いて、地道な努力を重ねていけば、必ず成し遂げられるのだ。奇跡は起こせるのだ。
まさに、なでしこジャパンが闘う姿は、個々の思いが人々の心を動かし、やがては世のため人のためになっていくという、思いの理想型を感じました。

勇気をいただきました。
努力し続ける勇気。闘い続ける勇気。諦めない勇気。仲間を信じ、仲間と共に闘う勇気。それは私たちのフィロソフィに通じるものがありました。
ありがとう、なでしこジャパン。

2010年12月15日

この一生をかけてどれだけ多くの人に役立たせていただくか


あなたの生きる目的は何ですか?考えたことはあるでしょうか?

こう聞かれてもほとんどの人は答えられません。生きる目的など考えたこともなかった人が多いのではないでしょうか。

生きる目的とはただ快楽を求めて面白おかしく、楽しく過ごすことではありません。他人より多くのものを勝ち取り、豊かになるために生きるものでもありません。
私たちのフィロソフィには、この生きる目的が記されています。生きる目的、それは「この一生をかけてどれだけ多くの人に役立たせていただくか」です。
私たちはつい、サラリーマン化しがちです。給料をもらうために働く。生活のために働く。できれば働きたくない。だからなるべく「うまく」働く。
言われたことはやるが、余分なことはしない。指摘を受けないように、人の見ているところでは頑張るが、人が見ていなければ力を緩める。このように私たちは、ついついどうやって楽にうまく働いていくかを考えてしまいがちです。
私たちは単なるサラリーマンではなく、ビジネスマンにならなければなりません。ビジネスマンとは、自分で考えて、自分で行動し、自分で結果を出せる人間のことです。単なるワーカーでいるのは寂しい。私たちは、それぞれが自立したビジネスマンにならなければなりません。

仕事において、自分の生きる目的と自分の仕事が合致することが最高の人生をもたらすと思います。一生で一番多くの時間を費やすこの仕事において、自分の生きる目的が実現できる会社が一番素晴らしいと思います。私はそういう会社を目指していきたいと思います。
一回限りの人生です。実り多い人生にしたいものです。仕事を通して自己実現できる会社にしたいと思っています。
そして、自分の喜びではなく、人の喜びのために働いていきたいものです。仲間と共に、一生懸命努力して、仲間の幸せを第一に考える、そのような会社にしていきたいと考えています。 
2010年09月28日

アメーバ経営について 〜4〜

スリーイーグループが導入している 部門別採算システム 『アメーバ経営』 についてご説明します。  (その4)

 

各アメーバは自主独立経営

アメーバ経営において、各アメーバは自主独立の経営を行います。

アメーバリーダーは、それぞれが独立採算、自主独立経営体の経営者です。そしてリーダーは、部下であるメンバーたちの幸せ、メンバーの働きがいをつくっていかなければなりません。

これから始まろうとしている新年度を前にして、リーダーが中途半端な気持ちで臨むのであれば、そのアメーバは決してうまくはいきません。

自分たちの手で打ち立てたマスタープランに対して、「できればいいなあ」などという程度の気持ちではなく、「どうしても達成したい」「何がなんでもやり遂げたい」「どんな苦労や障害も乗り越えて達成させるんだ」という強い「思い」をまずリーダーが持つことが必要です。

そしてそのリーダーの強い「思い」をアメーバの全メンバーと共有するのです。

一人の傍観者も許されません。

新たな1年に向けて、アメーバの全メンバーが一致団結して、同じ「思い」を共有し、マスタープランの達成を誓い合う。何が起ころうとも、決して外部環境のせいにはせず、自分たちの手で、自主独立の精神をもってマスタープランを貫徹する。

それが私たちスリーイーグループのアメーバ経営です。

2010年08月26日

アメーバ経営について 〜3〜

スリーイーグループが導入している 部門別採算システム 『アメーバ経営』 についてご説明します。  (その3)

 

変化に対応する部門別採算

アメーバ経営では、組織を細分化してガラス張りの部門別採算管理を行います。これにより、どの部門が採算がとれて、どの部門が採算がとれないかが誰の目にも明らかになります。
どんぶり勘定の会社経営では、経営の改善がなかなか思うようにできません。対して、アメーバ経営では、どこの部門の何を改善すればよいのかが手にとるようにわかります。さらに、現場での採算管理をデイリーに行うと、状況の変化に即座に対応できるようになります。すべての部門において経営の実態が日々適確に把握でき、直ちに手を打てるようになります。

 

日々採算をつくる(部門別日次決算)

従来の当社のアメーバ経営では、売上と粗利は日次で把握できましたが、経費と時間は日次では把握できませんでした。しかしこれでは状況の変化に即座に対応できません。月に一度、それも月末から3営業日も経過してやっと採算がわかるようでは、厳密な部門別採算とは到底言えません。
そこで私たちは、2010年1月よりアメーバ経営を「日次採算」へと移行しました。日次採算を行うことにより、前日までの全部門の経営状態が、翌日の朝には全員が把握できるようになります。前日までの売上・粗利・経費・差引収益・時間、および時間当り採算を、全部門が翌日の朝礼で発表し、機動的な部門運営が可能になります。 

2010年08月24日

アメーバ経営について 〜2〜

スリーイーグループが導入している 部門別採算システム 『アメーバ経営』 についてご説明します。  (その2)

 

経営ができる人材を育成

アメーバ経営では、小さな組織(アメーバ)を独立採算で運営します。どれだけの売上で、どれだけの経費を使えば、どんな成績が出るかが、誰にでも簡単に理解できるようになっています。また、一つのアメーバを独立したビジネスとみなしますので、リーダーは経営者としてアメーバの採算に責任を持ちます。
そしてリーダーは、自部門の採算を必死に守るとともに、物事を損得勘定でなく、人間として何が正しいかという哲学(=フィロソフィ)でありとあらゆる事象を判断する必要があります。
フィロソフィがなければアメーバ経営は成り立ちません。まさに、フィロソフィとアメーバ経営が車の両輪と呼ばれる所以です。

 

全員参加経営

アメーバ経営は全員参加の経営です。経営理念・フィロソフィを全従業員で共有し、ベクトルを合わせて全員が経営に参画します。会社の経営数字は「ザ・アメーバ」(※3)によって常にリアルタイムにオープンにされ、全従業員が自部門と会社全体の経営の実態を共有し合い、パートナーシップで経営する、それがアメーバ経営です。

 

※3 ザ・アメーバ・・・KCCSマネジメントコンサルティング株式会社のアメーバ経営を実現するための総合基幹業務システム

2010年08月23日

アメーバ経営について 〜1〜

スリーイーグループが導入している、部門別採算システム 『アメーバ経営』についてご説明します。 

 

アメーバ経営(※1)は、経営者の意志を末端にまで反映させる経営管理システムです。アメーバ経営では、会社を小さな組織(アメーバ)に分割し、小さな組織ごとに独立採算制とします。企業会計が分からない現場の従業員でも、家計簿をつける感覚で売り上げや、かかった経費が毎日わかり、部門の収益が実感できます。このため、リーダーは経営者感覚を身につけ、従業員全員が一丸となって経営に参加します。


元来、従業員は経営に関しては単なる傍観者となってしまうものです。しかし、アメーバ経営の導入により、傍観者であった従業員はやがて経営者意識に目覚め、全員が経営に参加し始めます。
そして日々、自部門と上位部門、会社全体の時間当り採算(※2)の向上を目指し、仲間意識を育てながら粗利最大・経費最小・時間最短に取組みます。全従業員の心を動かす経営システム、それがアメーバ経営です。

 

※1 アメーバ経営・・・京セラ株式会社の稲盛和夫取締役名誉会長が考案した、組織を細分化し臨機応変に変化させる小集団部門別採算の経営システムです。「アメーバ経営」に関する権利は京セラ株式会社に帰属します。
※2 時間当り採算 =(期間内の労務費を除く収益)÷(期間内の総労働時間)
2010年06月24日

スリーイーグループ 経営理念C

スリーイーグループの経営理念をさらに解説します。

 

全従業員の物心両面の幸福を追求し、
人類・社会の進歩発展と地球環境に貢献する。
 

 

「人類・社会の進歩発展と地球環境に貢献する」について・・・

  私たちは、単に自分たちの幸せだけを考えているのではありません。
  仕事を通じて、人のお役に立ちたい、世の中のお役に立ちたいと考えています。

  江戸時代、京都で商人道を説いた石田梅岩は、
  「真の商人は先も立ち、我も立つことを思うなり」 と唱えました。
  本当の商人道というのは、相手も立ち、自分も立つことを思うものである。
  つまり、相手からも喜ばれ、自分も潤うということこそが商いであると説いています。

  また、近江商人の間では「三方よし」が商人道の真髄であるといい伝えられてきました。
  それは「買い手よし、売り手よし、世間よし」というもので、
  つまり、買う人も、売る人も、さらにはその両者を取り巻く社会さえもよいというもので
  なければならない、というものです。
  「三方よし」でなければ真の商いではないということです。

  私たちは、お客様、また我々に物を売ってくださる取引先、
  あるいは仕事を手伝ってくださる協力会社、
  さらには会社を取り巻く全ての人たちが共に生きていけるような、
  共生の関係を築いていきたいと考えています。

  事業とは単なる利益の追求を目的としているものではないのです。
  仕事とはただ生活のためだけに働くというものではないのです。
  私たちがいなければ、世の中がよくならない。
  人々が私たちの活躍を求めている。
  私たちの成果を心待ちにしている人たちがいる。
  仕事を通して、積極的に人のお役に立ちたい。世の中のお役に立ちたい。    

  そのような熱い気持ちで私たちは働いていきたいと考えています。

2010年05月20日

スリーイーグループ 経営理念B

スリーイーグループの経営理念をさらに解説します。

 

全従業員の物心両面の幸福を追求し、
人類・社会の進歩発展と地球環境に貢献する。
 

 

「全従業員の物心両面の幸福を追求する」について・・・

  物心両面の幸せというと、言葉が難しくてピンと来ない方もいるかもしれません。
  物心のブツというのは、物質的なものです。それはある意味お金であり、生活であり、
  欲しいものが買えるということです。
  それに対して、物心のシンというものは、心(こころ)です。
  心の豊かさを求める。人間性を豊かに、心を高めていく。
  心を高めることによっての幸せを求めるということです。

  例えば家族関係でも、夫婦関係でも同じことだと思います。
  物心のブツ、つまり生活を支える収入がなかったり、不足していたり、また不安定だと
  家族の生活そのものが成り立ちません。
  これは大変な問題です。
  しかし、収入があればよいというものでもありません。
  家族には愛がないといけません。
  特に夫婦には愛がないといけません。
  心のつながり、やすらぎが必要です。
  帰って来られる場所があるということ。それがお金よりもはるかに大切であることは
  誰しもわかっていると思います。

  家族でも夫婦でも、会社でも同じなのです。
  片方ではいけません。
  物心両面の幸せを追求することが大切なのです。

2010年05月06日

スリーイーグループ 経営理念A

スリーイーグループの経営理念を解説します。

 

全従業員の物心両面の幸福を追求し、
人類・社会の進歩発展と地球環境に貢献する。

 

「全従業員の物心両面の幸福を追求する」とは・・・
 私たちが目指す、全従業員の物心両面の幸福とは、
 経済的な安定や豊かさを求めていくと共に、
 仕事の場での自己実現を通じて、
 生きがいや働きがいといった、人間としての心の豊かさを求めていくものです。

 

「人類・社会の進歩発展と地球環境に貢献する」とは・・・
 私たちが目指す、人類・社会の進歩発展とは、
 新しい製品・新しいサービスを世に送り出し、人に役立ち、社会に貢献し、
 会社として利益を上げ続け、多くの税金を納めることによって、
 公共の福祉に貢献するものです。

 そして私たちは、この美しい地球を未来の子供たちに遺していくために、
 環境保護、地球温暖化防止を実現したいと考えています。
 そのために、積極的にリユース(資源再利用)・リデュース(資源浪費の量的削減)・
 リサイクル(再資源化)を推進し、環境にやさしい商品を私たちの手で普及させたい
 と考えています。

2010年04月12日

スリーイーグループ 経営理念@

スリーイーグループの経営理念をご紹介します。

 

全従業員の物心両面の幸福を追求し、
人類・社会の進歩発展と地球環境に貢献する。

 

経営理念とは、事業の目的であり、事業の意義を指し示すものでもあります。


私たちが働いていくのは何のためであるか。
事業の目的意義を定めることは大変大切なことです。
これは、会社全体だけでなく、各部門にとっても大切なことです。
これが定まっていないとみんなの意識、ベクトルはバラバラになり、やがてはずれていってしまいます。


現代人は、ともすればドライな考え方になってしまいます。
 会社には時間を切り売りしている。
 働いた分だけお金がもらえればいいんだ。
 自分の生きがいは仕事以外の趣味、余暇であって、仕事はしかたなくやるものだ。
 だからできる限り力を使わず、温存して、仕事以外に力を使いたい。
そのように思っている人は世の中にたくさんいます。
つまり、自分のことだけを考えて、損得勘定で働く人が世の中に蔓延しています。

 

そんな中で、私たちは、全従業員の共通の理念を定め、私たちの事業の目的意義、つまり私たちがなぜ一生懸命に働いていくのか、なぜ私たちが働かなければならないのか、どういうものを目指して私たちは働いていくのかを定めています。

2010年02月12日

スリーイーグループ 社是

スリーイーグループの 社是 をご紹介します。

 

 

自分を犠牲にしても他を助けようとする考え方、それが利他です。スリーイーグループでは、全従業員が自分や自社だけのことを考えて行動をとるのではなく、まわりの人や社会のことを考え、思いやりに満ちた「利他の心」をベースとして業務にあたっています。

 

北京オリンピックで金メダルに輝いた、ソフトボールの上野投手がこのように語っています。

「正直、自分のためには頑張れないと思います。
 やっぱり期待してくれているみんな…例えばソフトボールという
 競技に対してたくさんの人が協力してくれたり、どうしても
 勝ってほしいから頑張れと言ってくれる人の力があるから、
 この人たちのために自分も頑張ろうと思えるわけだし。
 だから力が出るというか。期待してくれている人たちがいるから
 頑張れる自分がいるので、本当にそういう人たちのために
 頑張っているという感じです。」

 

人はつい、自分のことだけを考えて行動したり、損得勘定でものごとを考えたりしてしまいます。

しかし、人はそれだけではない美しい心、「他人のために尽くそうと思う心」 を必ず持っています。

私たちスリーイーグループは、共生の心 「Living together の精神」 で、取引先、人と社会に貢献できるよう、利他の心をもって事業展開を行います。

2007年08月07日

スリーイーグループ憲章 まとめ

「経営理念」のコーナーで長きに渡って説明してまいりましたが、以上がスリーイーグループの経営理念「スリーイーグループ憲章」です。

スリーイーグループ全従業員は、常に「スリーイーグループ憲章」各章を忘れることなく、力を合わせて社会に貢献できる企業活動を実現してまいります。

スリーイーグループ憲章
〜Ecology,Economy & E-business〜
ビジョン
1.Ecology(環境保護):私たちは、環境保護、資源再利用、地球温暖化防止のために、環境にやさしい商品を普及させます。
2.Economy(経済性の追求、流通価格革命):私たちは、経済性に優れた商品を開発し、流通と価格に革命をもたらします。
3.E-business(電子商取引の推進):私たちは、企業間電子商取引のリーディングカンパニーとして未来へと進化します。

顧客・市場第一主義
1.私たちは、お客様の利益を最優先に考え、お客様に究極の満足を与えます。
2.私たちは、商人として、笑顔で明るく元気よくセールスマンシップを実践します。
3.私たちは、お客様に好かれるように、感謝されるように、頼られるように自分を磨き、行動します。

ベンチャー精神
1.私たちは、夢と志を持ち、ゼロから創造する喜びを追求します。
2.私たちは、スピードを重視し、積極果敢にチャレンジします。
3.私たちは、困難の先には栄光があると信じ、いかなる逆境や変化も乗り越えます。

キャリアアップと自己実現
1.私たちは、生きる意味と働くことの意義を強く認識し、社会に確固たる足跡を残せるよう自己研鑽に励みます。
2.私たちは、物事の本質を見抜き、雑音に動ぜず、信じる道を突き進みます。
3.私たちは、自分の目標と会社の目標を一致させて、自己実現のためにたゆまない努力と向上を続けます。

全員経営者主義
1.私たちは、経営的見地から、新たな改善提案・新規事業の提案をし、それを実践します。
2.私たちは、活力ある、コミュニケーション豊かな会社を造ります。
3.私たちは、あらゆる品質管理に取り組み、よりよい商品とサービスを提供します。
2007年07月31日

スリーイーグループ憲章 全員経営者主義B

スリーイーグループ憲章 全員経営者主義
3.私たちは、あらゆる品質管理に取り組み、よりよい商品とサービスを提供します。


品質のよい商品をお客様にお届けすること。
お客様へのサービスの質を向上させること。

企業であるならばごく当然のことと思います。

しかし言葉で言うのは簡単ですが、商品とサービスの向上はたやすいことではありません。
常に全従業員が品質管理の意識を持ち、品質向上への熱意を持ち続ける必要があります。

一方、企業活動は質を求められると共に、効率を追求し利益も上げなければなりません。
ともすれば効率や利益を重んじるあまり、商品の品質低下やサービスレベルの悪化が見逃されがちですが、許されることではありません。


スリーイーグループでは、全社的に商品の品質向上とサービスレベルの向上を目指す活動を行なっています。

どんなに品質の良い商品を選択して販売し、お客様へのサービスの向上を図っていても、お客様からの苦情や問題点の発生をゼロにすることはできません。

そこでまず私たちは、お客様からの苦情やご意見に対する徹底的な対応を実行します。
ひとたび問題が発生したら、その状況を細部まで把握し、問題点の原因を追究します。
そしてすばやく対策を立案し、確実に実行に移します。
その後、その改善が効果を示しているかを検証します。
いわゆるPDCA(Plan,Do,Check,Action)を繰り返し回しつづけることによって、継続的に問題点の改善を図ります。

そのためにスリーイーグループでは、お客様の声を積極的に経営に取り入れています。
お客様から苦情やご意見をいただだいたときは、全従業員が「一言情報メモ」に記入し、すばやく上司や経営層にフィードバックして、商品の品質向上とサービスレベルの向上に役立てます。
また定期的にお客様満足度の調査をおこない、目に見える問題点はもとより、潜在的な問題箇所も早期発見し、改善活動を推進していきます。

スリーイーグループでは、こうした活動を繰り返し行なうことによって、常に経営改善を図り、お客様へご提供する商品とサービスの品質向上に努めます。
2007年07月25日

スリーイーグループ憲章 全員経営者主義A

スリーイーグループ憲章 全員経営者主義
2.私たちは、活力ある、コミュニケーション豊かな会社を造ります。


◇スリーイーグループの事業

私たちスリーイーグループは、お客様に商品やサービスを提供することによって事業が成り立っています。
営業部署が顧客開拓し、お客様とやりとりし、お客様から注文をいただきます。
その後物流部門が確かに納品し、経理部門が請求書を発行します。
そして営業部門がお客様から代金をいただき、経理部門が確かな入金処理を行うことで仕事が完結します。

◇業務課題と業務改善

こうしたお客様へのサービスにおいては、私たちは常にその精度を高め、迅速化・高度化を目指していかなければなりません。
効率的で無駄のない業務の流れを構築し、個々の業務をスムーズに処理していく必要があります。

また、日々の業務の中で問題が発見された場合は、直ちに業務改善を行うことも忘れてはなりません。
問題の解決は部署内で完結できることもありますが、部署間をまたいだ問題であることも多いので、部署を超えた協力体制が求められます。

◇高度なシステム化

スリーイーグループは、コンピューターシステムとインターネットを駆使した運営をおこなっています。
業務は細部にわたって高度にシステム化され、従業員間はもとより、お客様との間においてもネットワークを経由した大量かつ高速のやりとりが行われています。

こうしたシステム化・ネット化は、業務の効率とお客様へのサービスレベルを飛躍的に向上させました。
しかし、システム化・ネット化は、ともすれば人と人とのつながりを希薄にし、お客様とのコミュニケーションや従業員間のコミュニケーションがおろそかになりがちです。

◇職務の明確化

また、スリーイーグループでは部署ごとに職務範囲を明確にしています。
従業員個々の業務目標も半期ごとに見直され、明確化されています。
それぞれの職務範囲を明確にすることによって、それぞれが責任ある職務を果たし、お客様サービスの向上を実現しています。

しかし、職務の明確化は一方で部署間の壁を築いてしまうことがあります。
それぞれが職務を全うしようとするあまり、他の部署や会社全体に対する気配りを無くし、セクショナリズムに陥りやすくなります。

◇豊かなコミュニケーション

私たちは、高度なお客様サービスを実現するために、ありとあらゆる努力を惜しんではなりません。
コンピューターシステムとインターネットを駆使し、職務を明確にした上で日々の業務を行い、業務改善にも取り組まなければなりません。

しかしシステム化や職務の明確化が進むと、より従業員間のコミュニケーションが必要になります。


私たちは、活力ある、コミュニケーション豊かな会社を造ります。
豊かなコミュニケーションを築くために、挨拶をきちんとし、声を掛け合い、礼儀をわきまえ、それでいて遠慮なく議論できる会社をつくります。
そして、コミュニケーションを密にし活力をもたらすことによって、スリーイーグループの未来の成長を築いていきます。
2007年07月19日

スリーイーグループ憲章 全員経営者主義@

スリーイーグループ憲章 全員経営者主義
1.私たちは、経営的見地から、新たな改善提案・新規事業の提案をし、それを実践します。


私たちスリーイーグループ従業員は、全員が経営的見地からものごとを考えます。

常に変化は現場で起こります。
変化や課題、さまざまなチャンス、事件についても、それらの予兆は常に現場で発生しています。
そして早急に対処すべきもの、特にすぐに手を打たないと致命的エラーになる出来事についても、それらは現場こそが唯一発見できる場所なのです。

ですから、なにか改善すべきことがらがあったとき、私たちはそれをすぐに経営課題として報告します。
ありとあらゆる連絡手段を使って、早急に改善に取り組み始めます。
そして常に一歩前進、一歩改善を心がけ、現場からの徹底した改善提案をおこないます。

一方、新しい商品や新しい事業の可能性についても、それらは普段の仕事の中で見つかるものです。
私たちはお客様とのコミュニケーションを重視し、お客様の要望や意見を重んじます。
そしてお客様の声の中に、必ず新商品や新事業のヒントがあることを忘れず、お客様の声の収集に努め、鋭い感覚をもって新商品提案・新規事業提案に結び付けます。


そして私たちは、新たな改善提案、商品提案、新規事業の提案に対し、それぞれの立場で実行に移し、具体的成果をもたらし、事業の拡大に努めます。
2007年07月12日

スリーイーグループ憲章 キャリアアップと自己実現B

スリーイーグループ憲章 キャリアアップと自己実現
3.私たちは、自分の目標と会社の目標を一致させて、自己実現のためにたゆまない努力と向上を続けます。


私たちは、それぞれが様々な思い・様々な事情をもってこのスリーイーグループに集いました。
こうして私たちが一緒に仕事をしているのは単なる偶然かもしれません。
中には大いなる情熱と確信をもって入社した人もいれば、生活のためにやむなく入社した人もいることでしょう。
経緯はともあれ、私たちは世界中でひとつしかない、このスリーイーグループで働いています。

自分の仕事や職責をこなすために、私たちは毎日毎日朝早く起きて仕事に向かい、仕事を終えて自宅に帰る頃にはもう夜になっています。
平日はプライベートの時間を多く取ることはできません。
まさに、平日はほとんどの時間を仕事のために費やしていると言えるでしょう。
つまり人は一度就職すると、人生の半分以上の時間を仕事のために費やすことになるわけです。

私たちスリーイーグループ従業員は、私たちの人生の大半を過ごす仕事の時間を決して無駄にせず、全力投球します。
なぜなら、仕事が充実しなければ私たちの人生の大半が充実していないことになるからです。

日々充実した仕事をして生きていくためには、不満や不安、怒りを持ちながら働くわけにはいきません。
やはり、自分の仕事に対して満足しながら働きたいものです。
それも可能な限り、心から満足していたいものです。

自分の歩む道が、会社と同じ方向を向いていること。
自分が活躍することによって自分も成長し、同時に会社も発展すること。
自分の目標と会社の目標が一致したとき、私たちは自分の力が最大限に発揮できると考えます。

そして私たちは、与えられた自分のステージで自分をあらん限り表現し、自己実現のために弛まない努力と向上を続けていきます。
2007年07月06日

スリーイーグループ憲章 キャリアアップと自己実現A

スリーイーグループ憲章 キャリアアップと自己実現
2.私たちは、物事の本質を見抜き、雑音に動ぜず、信じる道を突き進みます。


【物事の本質を見抜く】

一見取替えが便利で機能的に見えるプリンターのカートリッジ。
実はそこにはプリンターメーカーの大きな罠が仕掛けられています。

プリンターメーカーの罠とは・・・
プリンターを安く売ってできる限り普及させ、その後使い捨て方式のトナーカートリッジやインクカートリッジを高く売りつける。
お客様から消耗品を選ぶ権利を奪い、市場を独占して莫大な利益を得る。
これがプリンターメーカーのやり方です。

ここでいう「物事の本質」とは次の二つです。
(1)カートリッジを使い捨てにするのは当たり前ではなく、環境によくないこと
(2)カートリッジは適切な価格ではなく、不当に高い価格設定で消費者が大迷惑していること

プリンタービジネスに潜むこの二つの本質に疑問を抱き、心地よくかつ欺瞞に満ちたプリンターメーカーの説明に惑わされることなく、真に何がお客様のためになるか、何が地球環境のためになるかを考え、解決を図ったのが私たちのビジネスのルーツです。

物事の表面に惑わされず、物事の本質を見抜く。
ビジネスをする上でとても大切なことだと、私たちは考えます。


【雑音に動ぜず、信じる道を進む】

私たちがプリンターカートリッジに関する「二つの本質」に気づき、解決を図り始めると、私たちにはさまざまな障害が立ちはだかりました。

・お客様がメーカーから洗脳されていて、メーカー純正品しか使えないと思い込んでおり、純正品以外を買おうとしない人が多数いる。
・メーカー純正品以外を使用すると保証対象外になる、という巧妙に仕組まれた保守契約書が現れはじめた。
・プリンターの調子が悪いと、私たちのカートリッジを使ったせいだとメーカーのメンテナンス担当から濡れ衣を着せられることが増えた。
・プリンターメーカーが純正品以外を使うと故障の原因になると喧伝する、等等。

また最近ではエコリカが特許問題で訴えられたことも(その後最高裁で勝訴しましたが)、私たちの前に立ちはだかる大きな障害でした。

しかし、私たちはたとえ幾多の障害があろうとも、果敢に立ち向かい、雑音に動ぜず、真実を目指して戦い続けます。
お客様のためには何が必要か、地球のためには私たちは何をすべきか。
私たちは、私たちが信じる道を突き進みます。

雑音に動ぜず、信じる道を突き進む。
ビジネスをする上でも、生きていく上でも、とても大切なことだと私たちは考えます。
2007年06月29日

スリーイーグループ憲章 キャリアアップと自己実現@

スリーイーグループ憲章 キャリアアップと自己実現
1.私たちは、生きる意味と働くことの意義を強く認識し、社会に確固たる足跡を残せるよう自己研鑽に励みます。


私たちは何のために生まれてきたのでしょうか。
私たちはどうして働かなければならないのでしょうか。

私たちはともすればこうしたごく基本的なことを考えずに暮らしてしまいがちです。

私たちは意味もなくこの世に生を受けたわけではありません。
また、ただ生きるために、生活するために働いているわけでもありません。

私たちが生まれてきたことには大きな意味があります。
働くことにも大切な、深い意味があります。

生きることは、少しでも人間性を高め、世の中のためになれるように努力するということです。
働くことは、仕事を通して社会に少しでも貢献し、暮らしやすく豊かな社会を構築する一躍を担うということです。

そして私たちは、それぞれが自分の生きたあかし、働いたあかしを少しでも世の中に残し、これからの時代や子孫たちに価値ある人間社会を遺していけるよう、弛まぬ自己研鑽を続けるべく生まれてきているのです。
2007年06月25日

スリーイーグループ憲章 ベンチャー精神B

スリーイーグループ憲章 ベンチャー精神
3.私たちは、困難の先には栄光があると信じ、いかなる逆境や変化も乗り越えます。


事業をやる上でも、それぞれの人生や仕事においても、良いことばかり続くとは限りません。
逆境は必ず私たちの前に立ちはだかります。
困難は私たちの行く手を阻み、苦しみを与えます。

しかし逆境は、それがひどいものであればあるほど、その逆境のひどさに見合った強力な幸せの種がその中に隠れています。
不幸を幸運に変える、つまり、逆境であればあるほど貴重な体験を重ねることができ、成功が近づきます。

困難に打ち砕かれ、失敗したところでやめてしまうから失敗になってしまうのです。
心の中であきらめない限り、永久に敗北はありません。
失敗も成功するところまで続ければ、それは成功になるのです。

落伍者に勝利はありません。
勝利する者は決して途中であきらめはしません。

枝の先は確かに危ない。
しかし、すべての実はそこにあるのです。

私たちは、困難の先には栄光があると信じ、いかなる逆境や変化も乗り越えます。
2007年06月19日

スリーイーグループ憲章 ベンチャー精神A

スリーイーグループ憲章 ベンチャー精神
2.私たちは、スピードを重視し、積極果敢にチャレンジします。


世の中の変化のスピードが加速しています。
またグローバル化の波は、容赦なく私たちの事業環境に課題を突きつけます。
私たちスリーイーグループの事業を取り巻く環境は、今後もさらに大きく変化していくことが予想されます。

こうした時代だからこそ、私たちには状況判断を誤ったり、決断が遅れたりすることは許されません。
状況判断の誤りは大きなダメージを与えます。
決断の遅れは大きなロスをもたらします。
そして、現状維持は後退を意味します。

私たちスリーイーグループ社員は、変化を先取りし、スピードを重視します。
たとえそれが朝令暮改になったとしても、私たちは変化を恐れません。
変化に挑み、即断即決を心がけながら、積極果敢に新しいこと・新しいものにチャレンジしていきます。
2007年06月13日

スリーイーグループ憲章 ベンチャー精神@

スリーイーグループ憲章 ベンチャー精神
1.私たちは、夢と志を持ち、ゼロから創造する喜びを追求します。


私がインクリボンに出会った24年前、高いインクリボンを買わされプリンタメーカーの言いなりになっているユーザーを救わなければ、という志を持ちました。
そしていつの日か、ユーザーがプリンタメーカーの策略に踊らされることなく、より安価で高品質のインクリボンを自由に調達できる日が来ることを夢見ました。

時代は変わり、インクリボンはトナーカートリッジとインクカートリッジに代わりましたが、私のこの夢と志が変わることはありません。

また、私はトナーカートリッジやインクカートリッジが使い捨てにされていくのを見て、リサイクルを普及させようという志を持ちました。
そしていつの日か、使用済みのカートリッジがすべて回収され再利用される時代になることを夢見ています。

私たちスリーイーグループ社員には、ユーザーをプリンターメーカーの呪縛、「純正カートリッジをユーザーに使い捨てにさせ、膨大な利益を手にするために数々の策略を打つ」から解放するという社会的使命があります。
たとえそれが、プリンターメーカーやそれに同調する人々から幾多の妨害や攻撃を受けることがあるとしても、私たちのこの夢と志が絶えることはありません。

夢と志を持ち、何もないところから価値あるものを創造する。
そして未開の大地に挑み、ゼロから創造する何物にも代え難い喜びをあくまでも追求する。
このベンチャー精神を、私たちは常に持ち続けます。
2007年05月23日

スリーイーグループ憲章 顧客・市場第一主義B

スリーイーグループ憲章 顧客・市場第一主義
3.私たちは、お客様に好かれるように、感謝されるように、頼られるように自分を磨き、行動します。


当然のことですが、お客様はお店や仕入先を自由に選ぶことができます。
もし私たちの態度や振る舞いなどの印象が悪ければ、お客様は私たちとは付き合いたくないでしょう。
もし私たちが商品やサービスについて何も答えられい場合も、お客様は私たちと取引するのをやめるでしょう。

私たちスリーイーグループの社員は、お客様に「おもてなしの心」をもって接します。
私たちは、社会人としてどのような立ち振る舞いをすべきかを全員が学び、お客様が付き合いたいと思う「好かれる」人物になるよう努力します。

また商品知識や業務知識、業界知識を身につけ、お客様が必要とされる価値を提供できるように努めます。
そして、お客様に感謝され、頼られる人物になるよう、さらに自分を磨き続けます。
2007年05月18日

スリーイーグループ憲章 顧客・市場第一主義A

スリーイーグループ憲章 顧客・市場第一主義
2.私たちは、商人として、笑顔で明るく元気よくセールスマンシップを実践します。


あたりまえのことですが、スリーイーグループは企業です。
そもそも企業は「商業」を営んでいますので、企業に勤める社員は「商人」と言うことができます。
もし私たちが「役所」に勤めているならば「役人」となるわけですが、私たちはは紛れもなく「商人」です。

ですから、私たちスリーイーグループの社員は「商人」として、昔ながらの「商人道」を追求し、常に笑顔を忘れません。

お客様は暗い、陰気な商人を好むはずはありません。
もし同じ商品・価格で商売している商人が二人いるなら、お客様は必ず笑顔で明るく、元気のいい商人を選ぶでしょう。

それゆえ、私たちはお客様を第一に考え、常に明るく元気よく振舞います。
そして私たちは、全員がセールスマンとしての知識と心がけ(セールスマンシップ)を持ってお客様に応対いたします。
2007年05月15日

スリーイーグループ憲章 顧客・市場第一主義@

スリーイーグループ憲章は、スリーイーグループの経営理念であるとともに、全従業員の行動規範でもあります。

スリーイーグループの行動規範としては、
 顧客・市場第一主義
 ベンチャー精神
 キャリアアップと自己実現
 全員経営者主義

の4項目が定められており、それぞれの項目に3つの行動規範が含まれます。

ここからは、この行動規範についてお話ししてまいります。


スリーイーグループ憲章 顧客・市場第一主義
1.私たちは、お客様の利益を最優先に考え、お客様に究極の満足を与えます。


スリーイーグループは、トナーカートリッジやインクカートリッジ、オフィス用品など、オフィスや家庭で繰り返し使われる消耗品を主体にビジネスを展開をしています。

営利企業ですので、商品やサービスをお客様に購入していただき、利益を上げることが目的であるのは間違いないのですが、私たちはただお客様に買っていただければよいとは考えておりません。

世の中には、とにかく売れればいいんだ、とばかりに強引な営業を行う会社をよく聞きます。
しかし、私たちの主力商品は特にリピート性の高いものばかりですので、とにかく強引に営業して契約をとればいいというような、売ってしまって「はいさようなら、あとはしらないよ」というような、一発屋的な営業活動はいたしません。

私たちの商品は、お客様に繰り返し繰り返し使っていただく、ごく地味な事務用消耗品です。
事務用品は初回購入していただくと、またすぐにリピートオーダーが発生します。
そして、お客様から貴重なリピートオーダーをいただくには、お客様が私たちの商品・価格・サービスに満足していただくことが必要です。

ですから、私たちはいつもお客様の利益を最優先に考えます。
お客様が私たちとお取引していただくときには、お客様には必ず利益を得ていただく必要があると考えています。

さらに、お客様には究極の満足を感じていただきたいと思います。
少しの満足ではない、大きな満足でもない、他に代わりのきかない『究極の満足』をご提供したいと考えています。
そしてお客様に究極の満足を与えるために、私たちは決して日々の努力を惜しむことはありません。
2007年05月10日

経営理念『E-business(電子商取引の推進)』への道 D

【5】これからのE-business

対面販売だけで仕事をしていた頃に比べると、インターネットは、お客様にとっても私たちにとっても大変大きな利便性をもたらしました。

Webサイトを利用していただくと、お客様は弊社の営業マンに連絡が取れなくても、ほとんどの商品情報をWebを通じて手に入れることができます。
商品の情報も、販売単価の情報も、在庫状況も、またどのプリンターにどの消耗品を使うかの適合情報も、瞬時に生の情報がWebサイトから入手できます。
また過去の購入履歴も、注文の履歴も、出荷されたどうかやその納期の情報も、すべてWebサイトから手に入れることができます。

以前はお客様から営業マンあてに電話をいただき確認していただかなければならなかったことが、今はたとえ営業マンやアシスタントと連絡を取らなくても、いつでも、どこでも、24時間365日情報にアクセスしたり、注文したりすることができます。

このような便利なWebシステムがあると、お客様は営業マンと連絡が取れないことによるストレス・イライラや、ひいてはユーザーの苦情からも解放されます。
私たちの側にとっても、お客様とのコミュニケーションをより高度で価値の高いものへと進化させることができるようになりました。
また商取引にまつわる手間やコストについても、お客様と私たち双方で大いに省けたと思います。

インターネットは世界中ですでになくてはならないものとなりました。
生活のありとあらゆるシーンで、また経済のすべての局面で、インターネットは社会インフラとして定着したと言っても過言ではないでしょう。

私たちスリーイーグループは、E-business(電子商取引の推進)を通して、今後さらに広く社会に貢献し、よりお客様の役に立つ便利なしくみを提供し続けたいと考えております。
それが私たちの企業理念であり、社会に対する使命と認識しております。

スリーイーグループ憲章
〜Ecology,Economy & E-business〜
ビジョン
1.Ecology(環境保護):私たちは、環境保護、資源再利用、地球温暖化防止のために、環境にやさしい商品を普及させます。
2.Economy(経済性の追求、流通価格革命):私たちは、経済性に優れた商品を開発し、流通と価格に革命をもたらします。
3.E-business(電子商取引の推進):私たちは、企業間電子商取引のリーディングカンパニーとして未来へと進化します。

顧客・市場第一主義
1.私たちは、お客様の利益を最優先に考え、お客様に究極の満足を与えます。
2.私たちは、商人として、笑顔で明るく元気よくセールスマンシップを実践します。
3.私たちは、お客様に好かれるように、感謝されるように、頼られるように自分を磨き、行動します。

ベンチャー精神
1.私たちは、夢と志を持ち、ゼロから創造する喜びを追求します。
2.私たちは、スピードを重視し、積極果敢にチャレンジします。
3.私たちは、困難の先には栄光があると信じ、いかなる逆境や変化も乗り越えます。

キャリアアップと自己実現
1.私たちは、生きる意味と働くことの意義を強く認識し、社会に確固たる足跡を残せるよう自己研鑽に励みます。
2.私たちは、物事の本質を見抜き、雑音に動ぜず、信じる道を突き進みます。
3.私たちは、自分の目標と会社の目標を一致させて、自己実現のためにたゆまない努力と向上を続けます。

全員経営者主義
1.私たちは、経営的見地から、新たな改善提案・新規事業の提案をし、それを実践します。
2.私たちは、活力ある、コミュニケーション豊かな会社を造ります。
3.私たちは、あらゆる品質管理に取り組み、よりよい商品とサービスを提供します。
2007年05月08日

経営理念『E-business(電子商取引の推進)』への道 C

【4】基幹連動Webシステム稼動

インターネット時代の到来とともに、Web販売は順調に伸びていったのですが、私たちには大きな課題が残っていました。
それは基幹システムとの同期、つまりWebをリアルタイム化するという課題です。

当時、私たちのUNIXベースの基幹システムとWebサイトは別々に動いており、情報も別々に掲載していました。
そうすると、リアルな在庫情報がWebサイトに掲載できません。
商品自体の情報にもずれが生じます。
お客様からWebを通じて注文をいただいても、在庫ありと表示されている商品の在庫が実はなくて出荷できなかったり、Web上に表示されている商品が時間差で変わっていたり、お客様にご迷惑をおかけすることがたびたび生じてきました。

Webサイトの情報を生のホンモノの情報にしなくてはいけない。
基幹システムと連動した、リアルタイムのWebシステムを構築しなければいけない。

私たちは進むべき方向にまた、舵を切ることになりました。
2000年のことです。

その後1年半の開発期間を経て、2001年7月、新基幹システムとリアルタイムに連動するWebシステムが完成しました。
システム投資は約3億円。
非常に大きな負担でしたが、E-business、電子商取引を大きく推進するにはこれが避けて通れない道と判断し、社運をかけた投資を決断したのです。
2007年05月07日

経営理念『E-business(電子商取引の推進)』への道 B

【3】インターネットの勃興と、業界初!Webサイトオープン

設立当初の1990年頃は、私をはじめとする営業マンがお客様のところへ出向いて商談をし、注文をいただくというごく一般的な販売会社でした。
零細企業ながら、最先端のコンピューターシステムは導入したものの、お客様との販売は対面営業と電話・ファックスを使ってのものでした。

そんな中で1994年頃から地球全体にある地殻変動が起こり始めたのです。
それは、インターネット時代の幕開けでした。

当時は携帯電話はもとより、パソコンも今のように普及しておらず、ウインドウズ自体ももバージョン3.1というとても使いにくいものでした。
また当時、日本ではまだインターネットや電子メールという言葉自体も聞くことは稀でした。
しかし、「アメリカでは電子メールが一般化してきたらしい」「ブラウザと呼ばれるものが普及してホームページというものが見られるらしい」ということで、早速自宅にパソコンを購入して興味本位でインターネットに触れ始めました。

当時お決まりと言えば、アメリカ合衆国ホワイトハウスのWebサイトを見るとか、世界地図を見るとかそれくらいしかなく、日本の大企業のサイトもほとんど存在していませんでした。
それでも自宅にいながら世界とつながる、世界中の人とリアルタイムにやり取りできる、という衝撃は身震いするほどのもので、目の前が大きく開けた思いがしました。

時代は変わる!
インターネットがこれから急速に普及する!
電子メールが普及する!
ワールド・ワイド・ウェブ(Web)が世界を変える!
インターネットによる電子商取引が商売を根本から変える!

私たちはインターネットの普及を確信しました。
そして1995年、いち早くインターネットビジネスをスタートさせたのです。
日本のインターネット人口が当時100万人しかいなかったことから、インターネットの普及を推進する役割が必要と考え、当初はインターネットサービスプロバイダーを開業しました。
そしてその後1996年には、日本で最初のトナー販売サイトを立ち上げました。

当時の日本ではイーコマース(E-commerce,電子商取引)サイトはほとんどなかったので、インターネットマガジンや日経新聞など、いくつかの雑誌・新聞に取り上げられたりもしました。

また、私たちのWebサイトオープンはヤフージャパンがオープンするよりも前のことでした。
何しろヤフーがオープンする時、当社のサイトを掲載させてくれとヤフーから依頼が来たくらいですから。
(今ではヤフーはサイト掲載に1社あたり52,500円もお金を取ります・・・)

スリーイーグループの経営理念、3つのEの一つである『E-business(電子商取引の推進)』は、こうしてインターネット時代の幕開けとともに、私たちのテーマとなったのです。
2007年05月03日

経営理念『E-business(電子商取引の推進)』への道 A

【2】最初の自社独自システムの開発

設立当初採用したパッケージソフトの最大の欠点は、見積管理ができないことでした。
多品種少量の販売をする中で、お客様ごと商品ごとに価格を決めて商品販売をしていたのですが、その個別の単価を管理する見積管理システムがないために、見積単価・仕入単価の管理にたいへんな手間がかかっていました。

さらに欠点がもう一つありました。
採用したパッケージソフトに複数のパソコンをつなぐLAN機能がなく、パソコン1台しかシステムに接続できなかったことです。
お客様のニーズにはなんでも応えて売上げを作ろうとしていたので、とにかくパソコンへの入力件数が多く、1台しかないパソコンは社員の間でいつも取り合いになっていました。

商売繁盛と言えればよかったのですが、残念ながら一取引当たりの利益はごくわずかで、正に貧乏ヒマなしの状態だったのです。
利益がない上に事務処理で忙殺され、このままでは早晩立ち行かなくなることは目に見えていました。

このような状況を解決するためには、仕入先の見積もりとお客様への見積もりの両方を管理し、LANで複数のパソコンが接続できるコンピューターシステムが必要になってきたのです。

悩みに悩んだ末、設立当初資金提供でお世話になったソフト会社の社長に相談することにしました。
すると幸運なことに、格安で自社独自システムの開発を請け負ってもらえることになったのです。

システムは将来の拡張性を考えて、当時の最先端であるUNIXベースのクライアントサーバーシステムにしました。
導入したのは、サンマイクロシステムズのソラリスをベースにした、サンマイクロのOEM先の富士通のシステムでした。
設立間もない時期で利益もほとんど出ていない中、システム投資額は二千万円を超えてしまいました。
まさに退路を断つ大きな決断でした。

このシステムの設計には1年もかかってしまいました。
設立当初はいつ潰れるともわからない状態でしたので、当然営業活動を優先します。
ですからシステム設計の打ち合わせをしようにも、私の仕事が終わる深夜からしかスタートできなかったのです。
また、システムの理想に燃えていた私は、たびたび仕様の修正を要求しました。
明け方まで喧々諤々の討論をおこない、疲れきって解散というパターンの繰り返しでした。

今から思えばとても人間業とは思えない過酷な打ち合わせの数々でしたが、当社の将来を左右するシステム設計に妥協を許すわけにはいかず、システム設計だけで1年もかかってしまったのです。
ですからシステム自体の完成と運用開始には、スタートから2年もかかってしまいました。

このシステムによって、その後100万件近くにも達したお客様への単価情報も、いとも簡単に管理できるようになりました。
また同時に、プリンターと消耗品の適合情報を新たにデータベース化したことによって、お客様に対するサービスが一段と向上し、スリーイーグループ躍進の基礎が出来上がったのです。
2007年05月02日

経営理念『E-business(電子商取引の推進)』への道 @

スリーイーグループの経営理念の3つ目のEは、E-business(電子商取引の推進)です。

『私たちは、企業間電子商取引のリーディングカンパニーとして未来へと進化します。』
が私たちがE-businessを推進する合言葉です。
(企業間電子商取引とは、インターネットを通じて企業と企業が取引をすることをいいます)

ここからは、E-businessが私たちのテーマになった経緯をお話ししていこうと思います。

コンテンツ
【1】設立当初のコンピュータシステム
【2】最初の自社独自システムの開発
【3】インターネットの勃興と、業界初!Webサイトオープン
【4】基幹連動Webシステム稼動
【5】これからのE-business



【1】設立当初のコンピュータシステム
    (クリックしてお読み下さい)
2007年04月20日

パイオニアとしての社会的責任  (経営理念『Ecology(環境保護)』制定の理由F)

【7】パイオニアとしての社会的責任

今では、トナーカートリッジのリサイクル率は国内で約25%に達しています。
これも十数年に渡って、私達が日々普及に努めた成果だと自負しています。
トナーカートリッジが再利用されることにより、かなりの資源浪費が防止でき、環境に貢献できたと思います。

しかし私たちは、環境貢献をトナーカートリッジだけで終わらせたくありません。
そのためにスリーイーグループは国際環境規格ISO14001の認証を取得し、オフィス用品全般のリユース(再利用)、リサイクル(再資源化)、リデュース(量的削減)を推進する環境負荷低減コンサルティングカンパニーを目指すことを決意しました。

スリーイーグループ環境方針
<基本理念>
スリーイーグループは、企業間電子商取引のリーディングカンパニーとして、地球環境問題への取り組みがスリーイーグループの果たすべき最重要課題であるとの認識の下に、以下の基本方針を定め、全従業員が事業活動を通じて環境への負荷軽減に努め、社会・経済に寄与することを宣言します。

<基本方針>
1.スリーイーグループの環境負荷を低減すると共に、お客様に対してもオフィスのリユース(再利用)、リサイクル(再資源化)、リデュース(量的削減)を推進する環境負荷低減コンサルティングカンパニーを目指します。

2.スリーイーグループの持つ知識・技術・人材等を活用して、環境問題に関する提言ならびに環境関連事業を推進します。

3.エネルギー・資源の節約と廃棄物の削減に取り組み、環境保全および汚染予防に努めます。

4.上記方針を具体化するために、「環境目的」「環境目標」を設定します。

5.この「環境目的」「環境目標」を達成するための体制と手順を確立し、これを運用するとともに毎年3月に見直しを行い、継続的な改善に努めます。

6.スリーイーグループの事業活動において、環境に関連する法規制・条例・協定等を遵守します。

7.環境パフォーマンス向上のため、定期的に内部監査・マネジメントレビューを行ない、環境マネジメントシステムを継続的に改善します。

8.この方針は文書化し、全従業員にイントラネットを通じて周知徹底すると共に、スリーイーグループのホームページ上で社外に公開します。

私たちの環境活動は徐々に成果を上げております。
国内のインクカートリッジ市場において、エコリカ・リサイクルインクのシェアが7%を超えたのもその成果のひとつでしょう。

今後ともスリーイーグループは、地球環境の保全と、持続可能な循環型社会の実現、ならびにお客様の利益のために努力を続けてまいります。
2007年04月19日

トナーカートリッジのリサイクルを開始  (経営理念『Ecology(環境保護)』制定の理由E)

【6】トナーカートリッジのリサイクルを開始

「トナーカートリッジを使うユーザーは、値段が高くてあまりにも不利だ。」
「使い捨ては環境によくない。」

弊社はこの2つの問題点を解決するために、トナーカートリッジのリサイクル事業を開始しました。
リサイクルに取り組み始めたのは、関東地区では弊社が一番最初でした。

「トナーカートリッジは再利用できるんですよ」
「捨てるのをやめて、リサイクルしましょうよ」

私たちの声は、ガンガンお客様に伝わり、響き渡りました。

「そうだよね、カートリッジを使い捨てちゃいけないよね」
「カートリッジ捨てるたびに罪悪感を感じてました」
「値段が高くて困ってました。安くなって本当に助かります」
「すばらしいビジネスですね。応援しますよ」

日々手ごたえを感じました。
こうしてリサイクルトナーの販売量はどんどん増えていきました。
2007年04月18日

プリンターメーカーの陰謀  (経営理念『Ecology(環境保護)』制定の理由D)

【5】プリンターメーカーの陰謀

スリーイーグループの前身、株式会社オフィネットが創業する1990年は、ちょうどプリンターの世代交代の時期でした。
それまでプリンターはインクリボンを使うワイヤドットインパクトプリンターが主流でしたが、1990年頃を境にレーザープリンターに移行しようとしていました。
スピードが遅く、音がうるさく、印字が汚いワイヤドットインパクトプリンターから、スピードが速く、音が静かで、印字がきれいなレーザープリンターの時代が幕を開けたのです。

インクリボンの時代は、価格も1本1,000円〜5,000円くらいしかせず、価格の安い汎用品(新品でメーカー純正品でない商品)もありましたので、ユーザーはそれほど困ってはいませんでした。
しかし、トナーカートリッジの時代になってユーザーは大変困ることになりました。
1本なんと30,000円〜50,000円もするようになったのです。
使用頻度の多いお客様ですと、プリンター1台あたり数十万円の出費になってしまい、プリンターを買ってしまったが後の祭り、カネ食い虫であることに皆が気づきました。

トナーカートリッジの価格が高いしくみはこうです。

プリンターメーカーは、プリンターごとに形の違うカートリッジにして、メーカー指定純正トナーしか使えないようにします。
また、メーカーはトナーカートリッジの価格を思いっきり高くします。
そして、メーカーは純正トナーの流通に制限をかけ、ユーザーが高い価格でしか買えないようにしました。

これによりユーザーは、不当に価格が高いトナーカートリッジしか買えなくなってしまいました。
ユーザーは、トナーカートリッジを自由に選ぶ権利を奪われてしまったのです。

このように、トナーカートリッジはその環境破壊性とともに、価格が不当に高いことも大きな問題でした。
2007年04月17日

トナーのカートリッジ化がもたらした「環境破壊」  (経営理念『Ecology(環境保護)』制定の理由C)

【4】トナーのカートリッジ化がもたらした「環境破壊」

ユーザーに圧倒的な利便性をもたらしたトナーのカートリッジ化は、一方で大きな影の部分を持っていました。
それが、カートリッジの使い捨てによる環境破壊です。

前述したようにレーザープリンターを使用して消耗するのは黒い粉であるトナーです。
自動車でいえばガソリンにあたります。
ところが、カートリッジ化を進めてしまったために、トナーという黒い粉が無くなっただけで、カートリッジごと捨てなければならなくなってしまいました。

カートリッジにはトナーだけでなく、感光ドラムやブレード、帯電ローラー、マグローラースリーブ、ギヤなど、いろいろな機械部分が収納されています。
しかし、トナーが無くなったというだけで、まだ繰り返し使えるのにカートリッジとともに機械部分もまるごと捨てなければならなくなってしまったのです。

自動車で言えば、ガソリンがなくなったら車を乗り捨てろ、というようなものです。
カートリッジ化でいくら便利になったからといっても、使い捨てをして貴重な資源を無駄にし、環境を破壊することは決して許されることではありません。

※トナーカートリッジの代表的メーカーであるキヤノンは、当時トナーカートリッジの箱に「使い終わったら燃えないゴミとして捨ててください」と書いていました。
2007年04月12日

トナーのカートリッジ化によりレーザープリンターが爆発的に普及  (経営理念『Ecology(環境保護)』制定の理由B)

【3】トナーのカートリッジ化によりレーザープリンターが爆発的に普及

コピー機やレーザープリンターを使う限り、故障はつきものだった・・・

そこで登場したのがトナーの「カートリッジ化」です。
黒い粉「トナー」を「カートリッジ」の中に収納したことによって、使い勝手が格段に向上しました。
カートリッジ交換時に手が汚れたり、トナーがこぼれたりすることがなくなったのです。

また、壊れやすい部分である感光ドラムやブレードなどをカートリッジに収納し使い捨てにしたことによって、メンテナンスフリー(故障しにくいこと)が実現しました。

カートリッジ化によりとても使いやすくなったレーザープリンターは、販売数量の増加による価格の下落とパソコンの普及により、その後爆発的に普及したわけです。
2007年04月12日

トナーを使う機械は壊れやすい??  (経営理念『Ecology(環境保護)』制定の理由A)

【2】トナーを使う機械は壊れやすい??

トナーを使うレーザープリンターは、元はといえばコピー機で使われ始めた電子写真技術(ゼログラフィー技術)を応用して開発されたものです。
今は技術的にも改良されてはきましたが、少し前まではコピー機はかなり壊れやすいものでした。
コピーをしようとした時に限って、メンテナンスの人がコピー機をバラバラにして修理していて使えなかった、なんて経験がある方も多いと思います。

メンテナンスに手間がかかる理由の一つとして挙げられるのが、帯電〜定着までの機能を提供する感光ドラムや定着器の部分です。
お話は若干難しくはなりますが、コピー機やレーザープリンターなどのトナーを使う印刷機器は、どれもが「帯電〜感光〜露光〜現像〜転写〜クリーニング〜定着」のプロセスを経て印刷を行います。
ところが、これらのプロセスが大きな電気的負荷と摩擦を発生させながら機械的に行われるため、感光ドラムやブレードなどの部品の劣化が激しくなり、印刷枚数が多くなってくるとどうしても不具合の発生が避けられません。

そういうわけで、一昔前まではトナーを使うコピー機やレーザープリンターは、頻繁に故障するのを覚悟して使う必要があったのです。
2007年04月10日

黒い粉、トナーはやっかい者  (経営理念『Ecology(環境保護)』制定の理由@)

ここからは、スリーイーグループの経営理念、3つのEの一つである『Ecology(環境保護)』はなぜできたのかを説明します。

『Ecology(環境保護)』との出会いはトナーカートリッジから始まりました。
プリンターはテクノロジーの進化とともに、ワイヤドットインパクトプリンターの時代からレーザープリンターへと変化していきました。
それに伴い、販売の比重はインクリボンからやがてトナーカートリッジに変わっていきました。
ところがそのトナーカートリッジには「環境破壊性」という大きな問題点があったのです・・・

【1】黒い粉、トナーはやっかい者

レーザープリンターは、トナーという黒い粉を紙の上に転写して文字を写し出す機械です。トナーは印刷機で言えばインクにあたります。
レーザープリンターで印刷をすると、そのたびにトナーが消耗していくというしくみです。

トナーはとても細かい粉末で、この取り扱いが実にやっかいなシロモノです。
例えば古いタイプのコピー機ですと、トナーが切れたときはユーザーが自分でトナーをボトルからコピー機の中に注入する必要がありました。
経験がある方もいらっしゃると思いますが、これをやると必ずといっていいほどトナーの黒い粉で手が汚れます。大切な服が汚れてしまうことも多いです。空気中にトナーが舞い上がり、息が苦しくなることもあります。ちょっとミスをすると床にトナーがこぼれて大変なことになります。上司に怒られてしまうかもしれません・・・

トナーという黒い粉はこれほどやっかいなもので、カートリッジ式のトナーが誕生するまでは、みんなの頭を悩ませていました。
2007年04月09日

経営理念『Economy(経済性の追求、流通価格革命)』を実現するしくみA

最初インクリボンに出会い、その閉鎖的流通とあまりに高い価格に疑問を感じ、なんとかしなければならないと行動を起こしました。

その後、マーケットはインクリボンからトナーカートリッジに変化しましたが、トナーカートリッジにおいても閉鎖的流通と高い価格は変わらず、またユーザーは苦しめられていました。

閉鎖的流通構造

スリーイーグループは、これらメーカーによる閉鎖的な流通と独占支配に一石を投じ、ユーザーに対して経済性をもたらし、流通と価格に革命をもたらします。
これがスリーイーグループの経営理念、3つのEの一つである『Economy(経済性の追求、流通価格革命)』です。

インクリボンとトナーカートリッジからスタートした、スリーイーグループの『Economy(経済性の追求、流通価格革命)』は、時代の変化とともに新たな分野での展開も進めております。

そのひとつがインクカートリッジのリサイクル事業、エコリカでありましょう。

エコリカのキセキ

エコリカは、インクカートリッジにおけるメーカーの独占支配に敢然と立ち向かい、さまざまな障害を乗り越えて大きな成果をもたらしつつあります。

『Economy(経済性の追求、流通価格革命)』は、スリーイーグループの経営理念であり、永遠に続くテーマです。
不利益を蒙るユーザーを一刻も早くメーカーの呪縛から解放し、経済性と流通価格革命を推進する、それがスリーイーグループの『Economy』です。
2007年04月05日

経営理念『Economy(経済性の追求、流通価格革命)』を実現するしくみ@

それではトナーカートリッジの閉鎖的流通とは、どのような状況でしょうか?

◇プリンターメーカーはプリンターごとに、形の違うトナーカートリッジを設計する。
  ↓
◇プリンターメーカーはそのトナーカートリッジにブランドをつけて販売する。(これをメーカー純正品という)
  ↓
◇メーカー純正品のトナーカートリッジはメーカーまたはメーカーの正規代理店でないと買うことができない。
  ↓
◇メーカー純正品はメチャクチャ高い価格設定で、決して安く売られることはない。
  ↓
◇メーカーは販売店に対して、ユーザーに安く売らないよう強烈に指導する。
  ↓
◇そんなカラクリがあるとは知らず、ユーザーはプリンターを買う。
  ↓
◇ユーザーはプリンターを買ったあとで、トナーカートリッジを選ぼうにも選択肢がないことに気づく。
  ↓
◇ユーザーはメーカー純正品をメチャクチャ高い値段で買うしか方法がない。
  ↓
◇メーカーは優先的・独占的地位を利用して、膨大な利益を得る。
  ↓
◇ユーザーは立場が弱く、一方的に不利益を蒙る。

インクリボンの時代と寸分変わりありません。
プリンターを安く普及させ、その専用消耗品で利益を得る・・・それは脈々と繰り返されてきた、メーカーが利益をむさぼる常套手段です。
米国ではこれをRAZORS AND BLADES「かみそり(razors)とかみそりの刃(blades)」といいます。
かみそりはただ同然で売って、かみそりの刃で儲ける。
つまりよくある古典的な利益独占型ビジネスモデルなのです。

閉鎖的流通構造

スリーイーグループはこのトナーカートリッジの閉鎖的流通に挑戦し、それを打破し、お客様により安価で品質の高い商品を提供します。

トナーの調達力

スリーイーグループは、香港にトナーカートリッジの輸入専門商社、スリーイーインターナショナルを設立し、 アジアを中心として全世界からトナーカートリッジを輸入しております。
その輸入トナー取扱量は、国内トップレベルです。

世界中からトナーを調達

海外から代理店を介さずに一括仕入れを行うことで、無駄な中間コストを削減し、より品質の良いトナーをどこよりも安く提供できます。
2007年04月02日

経営理念『Economy(経済性の追求、流通価格革命)』制定の理由

最初に就職したCSKで、私はインクリボンビジネスに出会い、直感的にこれはおもしろい!と感じました。

就職〜運命の出会い
インクリボンとの出会い

インクリボンは高すぎる。
ぼったくりじゃないか。
これじゃユーザーが一方的に不利じゃないか!


この状況をなんとか解決したいと感じました。
インクリボンの流通はとても閉鎖的で、ユーザーは立場が弱く、一方的に不利益を蒙っていましたが、簡単に説明するとこのようなしくみになっていました。

◇プリンターメーカーはプリンターごとに、形の違うインクリボンを設計する。
  ↓
◇プリンターメーカーはそのインクリボンにブランドをつけて販売する。(これをメーカー純正品という)
  ↓
◇メーカー純正品のインクリボンはメーカーまたはメーカーの正規代理店でないと買うことができない。
  ↓
◇メーカー純正品はメチャクチャ高い価格設定で、決して安く売られることはない。
  ↓
◇メーカーは販売店に対して、ユーザーに安く売らないよう強烈に指導する。
  ↓
◇そんなカラクリがあるとは知らず、ユーザーはプリンターを買う。
  ↓
◇ユーザーはプリンターを買ったあとで、インクリボン選ぼうにも選択肢がないことに気づく。
  ↓
◇ユーザーはメーカー純正品をメチャクチャ高い値段で買うしか方法がない。
  ↓
◇メーカーは優先的・独占的地位を利用して、膨大な利益を得る。
  ↓
◇ユーザーは立場が弱く、一方的に不利益を蒙る。

これを解決しようと思ったのが、弊社の経営理念 Economy(経済性の追求、流通価格革命)の原点です。

メーカーの陰謀
啓蒙活動

これらの活動は私が大学を出てすぐ、CSKに勤めている頃始まったものですが、それは今もなおスリーイーグループの経営理念として受け継がれています。
2007年02月09日

スリーイーグループ憲章

スリーイーグループ憲章、いわゆる経営理念をご紹介します。

スリーイーとは3つのEのことで、Ecology , Economy & E-business のことを意味しています。

スリーイーグループ憲章
〜Ecology,Economy & E-business〜
ビジョン
1.Ecology(環境保護):私たちは、環境保護、資源再利用、地球温暖化防止のために、環境にやさしい商品を普及させます。
2.Economy(経済性の追求、流通価格革命):私たちは、経済性に優れた商品を開発し、流通と価格に革命をもたらします。
3.E-business(電子商取引の推進):私たちは、企業間電子商取引のリーディングカンパニーとして未来へと進化します。

顧客・市場第一主義
1.私たちは、お客様の利益を最優先に考え、お客様に究極の満足を与えます。
2.私たちは、商人として、笑顔で明るく元気よくセールスマンシップを実践します。
3.私たちは、お客様に好かれるように、感謝されるように、頼られるように自分を磨き、行動します。

ベンチャー精神
1.私たちは、夢と志を持ち、ゼロから創造する喜びを追求します。
2.私たちは、スピードを重視し、積極果敢にチャレンジします。
3.私たちは、困難の先には栄光があると信じ、いかなる逆境や変化も乗り越えます。

キャリアアップと自己実現
1.私たちは、生きる意味と働くことの意義を強く認識し、社会に確固たる足跡を残せるよう自己研鑽に励みます。
2.私たちは、物事の本質を見抜き、雑音に動ぜず、信じる道を突き進みます。
3.私たちは、自分の目標と会社の目標を一致させて、自己実現のためにたゆまない努力と向上を続けます。

全員経営者主義
1.私たちは、経営的見地から、新たな改善提案・新規事業の提案をし、それを実践します。
2.私たちは、活力ある、コミュニケーション豊かな会社を造ります。
3.私たちは、あらゆる品質管理に取り組み、よりよい商品とサービスを提供します。

今後、このスリーイーグループ憲章の意味するところを順次ご紹介していきたいと思います。
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